Антикризисное управление. Пилипчук В.В. - 55 стр.

      Пилипчук В.В.                                         Антикризисное управление
        Далее из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее
важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и/или
которые дают 80 – 90 % вклада в достижение цели).
        Чаще всего в число ключевых попадают следующие проблемы:
• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;
• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и проконтролировать
    финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет
    эффективной финансово-экономической политики;
• слабая маркетинговая служба;
• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;
• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;
• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение
    функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);
• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл,
    большая "незавершенка", потери, низкая технологическая дисциплина и др.);
• недостаточная заинтересованность работающих в конечном результате;
• недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении
    предприятия);
• психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и
    среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;
• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.
        Исходя из того, что изменения, дающие повышение эффективности, улучшение результатов,
называют инновациями, то изменения, необходимые для решения проблем, и составляют ядро
инновационной программы.
        На шестом этапе определяют возможные пути решения выявленных проблем. Это важнейший
этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно
отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного
количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. В конце этого этапа
появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей
предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.
        После этого, на седьмом этапе, производится собственно оценка инновационного потенциала. В
принципе, на предшествующих этапах в первом приближении эта очень важная оценка уже
производилась. И как показывает практика, варианты типичные для российских предприятий таковы:
общий потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще - на 40 – 50 %),
подразделений - на 60 – 80 %, личный потенциал - от 10 до 15 % (у руководителей верхнего звена и
"незаменимых", включая выходные, ночи). В среднем характерной является достаточно высокая
невостребованность (потенциал используется на 30 – 50 %) более чем у половины руководителей
среднего звена и ведущих специалистов, что всегда отмечается ими в ходе проведения диагностики, что
безусловно является информацией для размышления, но еще не для принятия решений.
        Более точная экспертная оценка делается на основе инновационного потенциала, влияющего на
главный фактор повышения конкурентоспособности – эффективность работы предприятия. В этом
случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: 1) за счет
управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) за счет структурных изменений и
3) за счет инноваций
        В первом случае, основным средством является создание и практическое использование
эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он, в первую очередь,
должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда,
противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным
результатам, эргономичные технологии принятия рациональных решений, систему повышения
профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.


                                                55