Антикризисное управление. Пилипчук В.В. - 89 стр.

      Пилипчук В.В.                                         Антикризисное управление
       1) Внедрение управленческого бухгалтерского учета и проведение на его основе анализа
устойчивости предприятия к падению объемов продаж отдельных видов продукции, определение
границы падения, когда затраты перестают окупаться, определение самого низкого уровня цен
отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты. Низший уровень цены должен
обеспечивать покрытие прямых затрат. Косвенные же расходы могут окупаться при продаже той
продукции, которая пользуется наибольшим спросом.
       2) При необходимости проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия
к падению объемов продаж.
       Достигается это снижением доли постоянных расходов в общих затратах. Если, например,
поставить заработки руководителей в зависимость от прибыли, сократить управленческий персонал,
освободиться от части заемного капитала, можно снизить процентные платежи и т.п.
       3) При необходимости - проведение диверсификации производства, усиление внимания к
производству с низким ожидаемым уровнем падения.
       Достигается это расчетом так называемых «коэффициентов бета» различных отраслей.
Необходимо организовать устойчивое производство самостоятельно, либо вложить в него свои средства
в качестве пайщиков или акционеров
       4) Организация отраслевых, межотраслевых, региональных, межрегиональных ассоциаций,
союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи обойти аутсайдеров.
       5) Разработка альтернативных сценариев будущего, стратегических планов, с тем чтобы заранее
иметь программы действий для различных обстоятельств.

      Острая стадия банкротства
      Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда
необходима серия мероприятий:
      а) чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем;
      б) стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.
      В числе чрезвычайных, пожарных мероприятий поддержки предприятия, как показывает опыт,
чаще всего используются следующие:
• смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
• изменение организационной структуры предприятия: сокращение аппарата управления,
   централизация контрольно-плановых функций, возможно, продажа отдельных филиалов и
   подразделений (хотя до разработки более долгосрочной стратегии с последним надо быть
   осторожнее);
• психологическая переориентация персонала;
• сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных
   производств);
• усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с
   возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию
   предприятия).
      Перечисленные меры, как показывает статистика банкротств в развитых странах, являются
наиболее часто применяемыми. Однако возможны и иные действия.
      Разработка стратегии финансового оздоровления требует комплексного исследования
предприятия в широком смысле как системы, которой угрожает банкротство.
      Объективным выходом в любом случае угрозы банкротств являются:
• сжатие, если не полное исчезновение обанкротившегося производства, как лишнего в данной
   отрасли;
• частичное или полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при
   достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.
      Анализ всех потенциально возможных вариантов глубокой реорганизации предприятия входит в
технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.
      Поиск наиболее рациональных путей финансового оздоровления предприятия может
происходить одним из двух путей.
                                               89