Оценка деятельности работников - 10 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГУ | Воронеж

Составители: 

Рубрика: 

9
Продолжение таблицы 1
1 2 3 4
5. Планирование человече-
ских ресурсов
43
5. Планирование карьеры
75
6. Увольнение или сохране-
ние на рабочем месте
30
6. Выявление потенциала
работников и возможностей
продвижения по служебной
лестнице
71
7. Утверждение методов от-
бора персонала
17
7. Премирование, увеличе-
ние жалованья
40
1.2. Конфликты целей оценки и пути их преодоления
Выполняя мультицелевое назначение, оценка деятельности работников пред -
ставляет собой универсальный элемент управления человеческими ресурсами в орга-
низации. Однако одновременная реализация широкого спектра целей двух групп (це-
лей оценки прошлой деятельности и целей развития) часто приводит к конфликтам ,
достаточно подробно освещенным в научных трудах (12, 17, 42, 46, 18, 50, 29, 54 и
др.). Преследуя выполнение целей двоякого рода, организация возлагает на менедже-
ра, как главного оценщика, сложную задачу.
С одной стороны , он должен быть справедливым “судьей”, сообщая подчинен-
ным свое беспристрастное мнение об их работе. При этом зачастую несогласие оце-
ниваемых с позицией руководителя , что может породить недовольство подчиненных,
провоцировать различные формы защиты с их стороны (попытки обвинять в плохих
результатах работы других людей, обстоятельства; принижать факты негативного
поведения; занять пассивную или уступчивую позицию и т. д.). Итог такого противо-
стояния - враждебное отношение к друг другу, отсутствие доверия между оценщиком
и оцениваемым.
С другой стороны , проводя в жизнь цели инструктирования и развития, менед -
жер должен выполнять роль “помощника” . Качественное исполнение этой функции
невозможно без открытых дружественных отношений, желания подчиненного откро-
венно , без утайки информировать руководителя о своих проблемах . Налицо ролевой
конфликт, блокирующий эффективное исполнение менеджером или роли “судьи”,
или роли “помощника” , или обеих ролей вместе. Таким образом, создается возмож-
                                           9

                                                                 П родолжениетаблицы 1

              1                     2                       3                  4
5. П ланированиечеловече-                      5. П ланированиекарь еры
ских ресу рсов                     43                                          75
6. У вольнениеили сохране-                     6. В ыявлениепотенциала
ниенарабочем месте                 30          работников и возможностей       71
                                               продвиженияпо слу жебной
                                               лестнице
7. У тверждениеметодов от-                     7. П ремирование, у величе-
бораперсонала                      17          ниежаловань я                   40




            1.2.   К онф ли кт ы ц елей оц енки и пут и и х преодолени я


      В ыполняя му льтицелевое назначение, оценкадеятельности работников пред-
ставляет собой универсальный элемент у правления человеческими ресу рсами в орга-
низации. О днако одновременная реализация ш ирокого спектрацелей дву х гру пп (це-
лей оценки прош лой деятельности и целей развития) часто приводит к конфликтам,
достаточно подробно освещ енным в нау чных тру дах (12, 17, 42, 46, 18, 50, 29, 54 и
др.). П реследу я выполнение целей двоякого рода, организация возлагаетнаменедже-
ра, как главного оценщ ика, сложну ю задачу .
      С одной стороны, ондолженбыть справедливым “су дь ей”, сообщ ая подчинен-
ным свое беспристрастное мнение об их работе. П ри этом зачасту ю несогласие оце-
ниваемых спозицией ру ководителя, что можетпородить недовольство подчиненных,
провоцировать различные формы защ иты с их стороны (попытки обвинять в плохих
резу льтатах работы дру гих лю дей, обстоятельства; принижать         факты негативного
поведения; занять пассивну ю или у сту пчиву ю позицию и т.д.). И тог такого противо-
стояния- враждебноеотнош ениек дру г дру гу , отсу тствиедовериямежду оценщ иком
и оцениваемым.
      С дру гой стороны, проводя в жизнь цели инстру ктирования и развития, менед-
жер долженвыполнять роль “помощ ника”. К ачественное исполнение этой фу нкции
невозможно без открытых дру жественных отнош ений, желания подчиненного откро-
венно, без у тайки информировать ру ководителя о своих проблемах. Н алицо ролевой
конфликт, блокиру ю щ ий эффективное исполнение менеджером или роли “су дь и”,
или роли “помощ ника”, или обеих ролей вместе. Т аким образом, создается возмож-

Страницы