Оценка деятельности работников - 13 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГУ | Воронеж

Составители: 

Рубрика: 

12
Чтобы минимизировать амбивалентность и конфликты , Дж. Ренделл, П . Па-
кард, Р. Шоу , А . Слейтер и др. (13, 47, 48, 49, 50 и др.) предлагают проводить оценку
по двум группам целей раздельно и в разное время года сообщать работникам общую
оценку деятельности и решения по поводу оплаты труда, продвижения по службе и
других видов вознаграждений. Такое разделение предотвращает совмещение менед -
жером ролей “судьи” и “помощника” . По мнению Т . Андерсона (12), в современных
условиях эффективный менеджер без особого труда способен преодолеть ролевой
конфликт, а помогают ему в достижении успеха современные методы оценки, позво-
ляющие ослабить оборону и сопротивление подчиненных, навыки конструктивной
обратной связи. Заметим , что указанные средства поддержки являются главными
предметами исследований и разработок ученых на протяжении последних тридцати
лет. Конфликт целей и обилие проблем , являющиеся следствием мультицелевой при-
роды оценки, стали мощным стимулом к развитию теории и практики оценки дея-
тельности работников, заставляя исследователей изыскивать радикальные пути пре-
одоления трудностей.
1.3. Современные тенденции в оценке деятельности работников
Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически
развитых странах , позволяет выявить следующие тенденции в мировой практике
оценки деятельности работников:
1. Наблюдается широкое распространение оценки деятельности всех категорий
работников в организациях различного типа (государственных и негосударственных
секторов экономики, разных сфер производства). Например , по данным последних
исследований, в США формальную систему оценки деятельности имеют 91% органи -
заций, в Великобритании - 82% (12).
2. Расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки. Обычно требуется
подпись на оценочном бланке, удостоверяющая ознакомление работника с оценкой.
Правда, некоторые системы “полуоткрыты”, и при их использовании сохраняется в
тайне оценка потенциала работников из - за боязни возможной демотивации персонала
при получении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может 
                                           12

      Ч тобы минимизировать амбивалентность и конфликты, Д ж. Ренделл, П . П а-
кард, Р. Ш оу , А . Слейтер и др. (13, 47, 48, 49, 50 и др.) предлагаю тпроводить оценку
по дву м гру ппам целей раздельно и в разноевремя годасообщ ать работникам общ у ю
оценку деятельности и реш ения по поводу оплаты тру да, продвижения по слу жбе и
дру гих видов вознаграждений. Т акое разделение предотвращ ает совмещ ение менед-
жером ролей “су дь и” и “помощ ника”. П о мнению Т . А ндерсона(12), в современных
у словиях эффективный менеджер без особого тру да способен преодолеть ролевой
конфликт, апомогаю т ему в достижении у спехасовременные методы оценки, позво-
ляю щ ие ослабить оборону и сопротивление подчиненных, навыки констру ктивной
обратной связи. Заметим, что у казанные средстваподдержки являю тся главными
предметами исследований и разработок у ченых напротяжении последних тридцати
лет. К онфликтцелей и обилиепроблем, являю щ иеся следствием му льтицелевой при-
роды оценки, стали мощ ным стиму лом к развитию теории и практики оценки дея-
тельности работников, заставляя исследователей изыскивать радикальные пу ти пре-
одолениятру дностей.


      1.3. С ов ременны е т енденц и и в оц енке деят ель ност и раб от ни ков


      О бобщ ение мониторинговых исследований, проводивш ихся в экономически
развитых странах, позволяет выявить следу ю щ ие тенденции в мировой практике
оценки деятельности работников:
      1. Н аблю дается ш ирокоераспространениеоценки деятельности всех категорий
работников в организациях различного типа(госу дарственных и негосу дарственных
секторов экономики, разных сфер производства). Н апример, по данным последних
исследований, в СШ А формальну ю систему оценки деятельности имею т91% органи-
заций, в В еликобритании - 82% (12).
      2. Расш иряется досту п оцениваемых к резу льтатам оценки. О бычно требу ется
подпись наоценочном бланке, у достоверяю щ ая ознакомление работникас оценкой.
П равда, некоторые системы “полу открыты”, и при их использовании сохраняется в
тайнеоценкапотенциалаработников из-забоязни возможной демотивации персонала
при полу чении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может

Страницы