Оценка деятельности работников - 18 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГУ | Воронеж

Составители: 

Рубрика: 

18
(балльный метод, экспертный метод и т. д.). И только в работе Б . С. Бурыхина (2)
можно обнаружить более широкое толкование: автор верно указывает на то , что со -
ставляющими формирования метода оценки являются выбор параметра предмета
оценки в совокупности со способами его измерения. Правда, наряду с этим выводом,
роль оценочного метода излишне расширяется, поскольку в процесс его разработки
включаются процедурные вопросы , относящиеся, как известно , к конструированию
оценочной системы, а не к способу оценки.
Поиск совершенных методов привел к возникновению и разработке нескольких
десятков ее способов, наиболее популярные из них рассмотрены в следующем пунк -
те.
2.2. Альтернативные подходы к оценке (достоинства и недостаткия)
2.2.1. Методы оценки личных и деловых качеств работников
Формализованные оценочные методы появились в середине ХХ столетия и
предназначались для оценки личных качеств работников. Классическим примером
такого подхода является шкала личных качеств (traits scalе). Организации, приме-
няющие этот метод, идентифицируют набор личных характеристик, необходимых ра-
ботникам для качественного выполнения рабочих обязанностей, и оценивают степень
их проявления. Шкалы личных качеств обычно включают следующие критерии оцен-
ки: амбиции и самомотивация работников; способность к обучению ; преданность ор-
ганизации; коммуникабельность ; способность к адаптации; творчество; честность ;
инициативность ; энтузиазм в работе; способность к лидерству и др. (12, 31, 42 и др.).
С ее помощью проводится селекция кандидатов на выдвижение, определяется потен-
циал работников. Однако оценка личных качеств работника не имеет ничего общего с
конкретным рабочим поведением индивидуума, результатами его деятельности. Даже
тогда, когда мнение руководителя о подчиненном как о личности точное и справед -
ливое, такого рода обратная связь не всегда полезна для работника, поскольку не не-
сет ясных представлений о том, как человек выполняет свою работу и что надо изме-
нить или улучшить в его рабочем поведении. Рассказать работнику , что он имеет не-
достаточные способности к лидерству , - все равно , что не сказать ничего, так как от
оценщика требуется конструктивная обратная связь, помогающая повысить эффек -
                                            18

(балльный метод, экспертный метод и т. д.). И только в работе Б.С. Бу рыхина(2)
можно обнару жить более ш ирокое толкование: автор верно у казывает нато, что со-
ставляю щ ими формирования метода оценки являю тся выбор параметра предмета
оценки в совоку пности со способами его измерения. П равда, наряду с этим выводом,
роль оценочного методаизлиш не расш иряется, поскольку в процесс его разработки
вклю чаю тся процеду рные вопросы, относящ иеся, как известно, к констру ированию
оценочной системы, анек способу оценки.
        П оиск соверш енных методов привелк возникновению и разработкенескольких
десятков ее способов, наиболее попу лярные из них рассмотрены в следу ю щ ем пунк-
те.



      2.2. Аль т ернат и в ны е подходы к оц енке (дост ои нст в а и недост ат ки я)
              2.2.1. М ет оды оц енки ли чны х и делов ы х качест в раб от ни ков


        Ф ормализованные оценочные методы появились в середине Х Х столетия и
предназначались для оценки личных качеств работников. К лассическим примером
такого подхода является ш кала личных качеств (traits scalе). О рганизации, приме-
няю щ иеэтотметод, идентифициру ю тнабор личных характеристик, необходимых ра-
ботникам длякачественного выполнениярабочих обязанностей, и оцениваю тстепень
их проявления. Ш калы личных качеств обычно вклю чаю тследу ю щ иекритерии оцен-
ки: амбиции и самомотивация работников; способность к обу чению ; преданность ор-
ганизации; комму никабельность ; способность к адаптации; творчество; честность ;
инициативность ; энту зиазм в работе; способность к лидерству и др. (12, 31, 42 и др.).
С еепомощ ь ю проводится селекциякандидатов навыдвижение, определяетсяпотен-
циалработников. О днако оценкаличных качеств работниканеимеетничего общ его с
конкретным рабочим поведением индивиду у ма, резу льтатами его деятельности. Д аже
тогда, когдамнение ру ководителя о подчиненном как о личности точное и справед-
ливое, такого родаобратная связь не всегдаполезнадля работника, поскольку не не-
сетясных представлений о том, как человек выполняетсвою работу и что надо изме-
нить или у лу чш ить в его рабочем поведении. Рассказать работнику , что онимеетне-
достаточные способности к лидерству , - все равно, что не сказать ничего, так как от
оценщ икатребу ется констру ктивная обратная связь , помогаю щ ая повысить эффек-

Страницы