Оценка деятельности работников - 29 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГУ | Воронеж

Составители: 

Рубрика: 

29
редной важности для организаций, использующих метод установления рабочих стан-
дартов. Простота, ясность и наглядность оценки (осязаемые результаты труда - ис-
точник обратной связи) дают этому методу “зеленый свет” везде, где возможно его
применение.
Метод управления по целям (УПЦ) является “проводником” основных поло -
жений теории постановки целей (goal setting) и служит основой современной системы
управления деятельностью работников. УПЦ включает два этапа. На первом - непо-
средственный руководитель совместно с подчиненным устанавливают специфичные,
реалистичные с долей вызова индивидуальные цели на планируемый период, согла-
сующиеся с целями подразделения, организации, а на втором, в ходе повторной
встречи, оценивается их исполнение и устанавливаются новые цели перед работни -
ком. Оценка базируется на анализе конкретных трудовых достижений, результатах
труда, а не на субъективном мнении оценщиков. Систематическое установление це-
лей улучшает планирование и координацию деятельности. Работники четко знают,
каких результатов они должны достичь, каких достижений ожидает от них организа-
ция.
Вместе с тем , использовать УПЦ как метод оценки деятельности порождает и
ряд недостатков. Акцент в УПЦ на результатах деятельности ослабляет внимание к
тому , как они выполняются, что чревато негативными явлениями. Во-первых, работ-
ники стараются достигнуть целей любыми средствами, порой принося вред организа-
ции в долгосрочной перспективе (например , допускают незаконные действия или не-
этичное поведение, руководствуясь лозунгом Н . Макиавелли : “Цель оправдывает
средства” ). Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть , работники могут
не знать , как выполнять установленные задания. Следовательно , имеется определен-
ный риск , что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность в смысле
вооружения подчиненных детальными наставлениями по поводу оптимальных вари-
антов поведения для достижения целей. На оценку деятельности по методу УПЦ ино -
гда влияют ошибки атрибуции. Использование метода УПЦ, кроме того, создает
трудности в сравнении уровня деятельности работников, поскольку для этого необхо-
димо проводить сопоставление как уровней выполнения целей, так и степени их
сложности, что неминуемо “подключает” личное мнение менеджера, провоцируя
ошибки в измерениях . По мнению многих экспертов (5, 6, 31 и др.), программы 
                                        29

редной важности для организаций, использу ю щ их метод у становления рабочих стан-
дартов. П ростота, ясность и наглядность оценки (осязаемые резу льтаты тру да- ис-
точник обратной связи) даю т этому методу “зеленый свет” везде, где возможно его
применение.
       М етод у правления по целям (У П Ц ) является “проводником” основных поло-
жений теории постановки целей (goal setting) и слу житосновой современной системы
у правления деятельность ю работников. У П Ц вклю чает дваэтапа. Н апервом - непо-
средственный ру ководитель совместно с подчиненным у станавливаю т специфичные,
реалистичные с долей вызоваиндивиду альные цели напланиру емый период, согла-
су ю щ иеся с целями подразделения, организации, а на втором, в ходе повторной
встречи, оценивается их исполнение и у станавливаю тся новые цели перед работни-
ком. О ценкабазиру ется наанализе конкретных тру довых достижений, резу льтатах
тру да, ане насу бъективном мнении оценщ иков. Систематическое у становление це-
лей у лу чш ает планирование и координацию деятельности. Работники четко знаю т,
каких резу льтатов они должны достичь , каких достижений ожидает от них организа-
ция.
       В месте с тем, использовать У П Ц как метод оценки деятельности порождает и
ряд недостатков. А кцент в У П Ц нарезу льтатах деятельности ослабляет внимание к
тому , как они выполняю тся, что чревато негативными явлениями. В о-первых, работ-
ники стараю тся достигну ть целей лю быми средствами, порой принося вред организа-
ции в долгосрочной перспективе (например, допу скаю т незаконные действия или не-
этичное поведение, ру ководству ясь лозу нгом Н . М акиавелли: “Ц ель оправдывает
средства”). В о-вторых, ясно понимаячего им полагаетсядостигну ть , работники могут
не знать , как выполнять у становленные задания. Следовательно, имеется определен-
ный риск, что менеджеры бу ду т проявлять недостаточну ю внимательность в смысле
воору жения подчиненных детальными наставлениями по поводу оптимальных вари-
антов поведениядлядостиженияцелей. Н аоценку деятельности по методу У П Ц ино-
гда влияю т ош ибки атрибу ции. И спользование метода У П Ц , кроме того, создает
тру дности в сравнении у ровнядеятельности работников, поскольку дляэтого необхо-
димо проводить сопоставление как у ровней выполнения целей, так и степени их
сложности, что немину емо “подклю чает” личное мнение менеджера, провоциру я
ош ибки в измерениях. П о мнению многих экспертов (5, 6, 31 и др.), программы

Страницы