Оценка деятельности работников - 30 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГУ | Воронеж

Составители: 

Рубрика: 

30
управления по целям часто терпят фиаско из - за неподготовленности оценщиков и
оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству , которое предполагается вне-
дрением этого метода. В связи с этим обучающие программы, направленные на овла-
дение и успешное использование менеджерами партисипативного стиля руководства,
подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей,
играют в эффективности УПЦ ключевую роль .
2.2.4. Сравнительные методы оценки деятельности персонала
Как уже упоминалось , все методы, используемые для оценки деятельности ка-
ждого работника в отдельности, вне сравнений между индивидуумами, объединены
одним общим недостатком - они не обеспечивают оценщиков достаточной информа-
цией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы при-
нять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и
т. д. Использование сравнительных методов оценки: классификации, парных сравне-
ний и вынужденного распределения, - восполняют этот пробел, а также помогают ис-
ключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.
Метод классификации, пожалуй, самый простой из них : все работники ранжи-
руются исходя из единственного общего критерия - обычно эффективности деятель -
ности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший
из работников, а затем последовательно отбираются следующие за ними из числа не-
распределенных до середины рейтинга. Это может стать , правда, довольно трудной
задачей, если группа оцениваемых работников превосходит 20 человек . Кроме того,
ранжирование по единственному критерию , основанное на личном мнении оценщика,
нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая спе-
цифику ее измерения на каждом рабочем месте, что делает использование метода
классификации особенно уязвимым к ошибкам эффекта “ореола” и предвзятости. С
помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровне деятельности ра-
ботников. Допустим, три работника (“А”, “В” и “С” ) получают соответственно пер -
вую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно , что -
бы понять насколько деятельность “А” лучше “В” или “С” хуже “В”. Ведь деятель -
ность “А” может быть немного лучше, чем “В”, а “С” - намного хуже, чем “В” или 
                                         30

у правления по целям часто терпят фиаско из-занеподготовленности оценщ иков и
оцениваемых к тесному партнерскому сотру дничеству , которое предполагается вне-
дрением этого метода. В связи сэтим обу чаю щ иепрограммы, направленныенаовла-
дениеи у спеш ноеиспользованиеменеджерами партисипативного стиля ру ководства,
подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и у становлению целей,
играю тв эффективности У П Ц клю чеву ю роль.


       2.2.4. С рав ни т ель ны е мет оды оц енки деят ель ност и перс онала


      К ак у же у поминалось , все методы, использу емые для оценки деятельности ка-
ждого работникав отдельности, вне сравнений между индивиду у мами, объединены
одним общ им недостатком - они не обеспечиваю т оценщ иков достаточной информа-
цией, позволяю щ ей выделить преу спеваю щ их и отстаю щ их работников, чтобы при-
нять взвеш енные реш ения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещ ений и
т.д. И спользование сравнительных методов оценки: классификации, парных сравне-
ний и выну жденного распределения, - восполняю тэтотпробел, атакжепомогаю тис-
клю чить часто встречаю щ у ю сяош ибку центральной тенденции.
      М етод классификации, пожалу й, самый простой из них: все работники ранжи-
ру ю тся исходя из единственного общ его критерия - обычно эффективности деятель-
ности. П ри оценивании первоначально определяю тсясамый лу чш ий и самый ху дш ий
из работников, азатем последовательно отбираю тся следу ю щ ие заними из числане-
распределенных до середины рейтинга. Э то может стать , правда, довольно тру дной
задачей, если гру ппаоцениваемых работников превосходит 20 человек. К роме того,
ранжированиепо единственному критерию , основанноеналичном мнении оценщ ика,
нивелиру ет сложну ю , многомерну ю природу рабочей эффективности, отрицая спе-
цифику ее измерения накаждом рабочем месте, что делает использование метода
классификации особенно у язвимым к ош ибкам эффекта“ореола” и предвзятости. С
помощ ь ю этого методанельзя выявить и степень различий в у ровне деятельности ра-
ботников. Д опу стим, три работника(“А ”, “В ” и “С”) полу чаю т соответственно пер-
ву ю , втору ю и треть ю позиции в рейтинге. Э той информации явно недостаточно, что-
бы понять насколько деятельность “А ” лу чш е “В ” или “С” ху же “В ”. В едь деятель-
ность “А ” может быть немного лу чш е, чем “В ”, а“С” - намного ху же, чем “В ” или

Страницы