История управления качеством. Учебное пособие - 32 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Если посмотреть на цепочку или сеть процессов, то по идее эти индикаторы должны установить владель-
цы процессов, которые стоят после того процесса, который выполняет этот человек. Но в любом случае персо-
нальные индикаторы качества работы надо согласовывать с конечным потребителем, который определяет, что
должно быть сделано владельцем данного процесса для удовлетворения его установленных требований и пред-
полагаемых потребностей.
Персональные индикаторы качества устанавливаются заинтересованным лицом (начальником цеха, инже-
нером-технологом, мастером), консультируясь с владельцем процесса и с его непосредственными потребителя-
ми.
Эти персональные индикаторы качества должны быть:
• релевантными (относящимися к делу, уместными и важными для потребителя, отражающими основ-
ные аспекты оцениваемой работы);
• ясными и измеряемыми объективными характеристиками;
• трудными, но достижимыми целями;
• позволяющими оценивать владельца процесса индивидуально.
2.8. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО КАЧЕСТВУ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Обязательства по качеству в организациях должны распространяться по всей организации, начиная с её
верхушки [8].
Это означает, что высшее руководство должно не только провозглашать, но и ежедневно выполнять свои
обязательства по качеству в организации, т.е. должно выполнять свои процессы административного управления
качеством также надёжно и качественно, как и каждый рабочий. В том числе, обеспечивать экономическое
стимулирование и мотивацию каждого работника. Естественно, что последствия некачественного выполнения
процесса «на верху» скажется для завода намного страшнее, чем плохое выполнение других процессов «внизу».
Если качество является приоритетом для высшего руководства, это станет приоритетом и в нижних звень-
ях организации.
Высшее руководство должно провозгласить свою ответственность за качество, но при этом оно должно
обеспечить активное и настойчивое руководство по проведению своей политики в области качества в жизнь и
добиться от всех, чтобы каждый на своём рабочем месте поставил качество на первый план. В том числе надо
установить каждому владельцу процесса ясные и измеряемые персональные индикаторы качества работы, что-
бы люди сами могли оценивать качество своей работы, понимая, что по этим индикаторам будут оценивать и
их лично.
Патриарх качества Эдвард У. Деминг (1900 – 1993 гг.) в своих работах утверждал [11], что более 85 % не-
удач в достижении качества обусловлено упущениями в работе высших руководителей, а менее 15 % –
ошибками в работе рабочих и служащих, находящихся на нижнем уровне иерархии в организации. В од-
ной из последних своих публикаций он изменил это своё мнение и пришёл к выводу, что значение 85 %
следует заменить на 90 – 95 %.
2.9. РАБОТА В КОМАНДАХ
Существует большое количество вариантов и стилей работы в командах. Рассмотрим два крайних случая
[8].
2.9.1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ РАБОТЫ В КОМАНДЕ)
Кружок качества – это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же
работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [8]:
• добровольно;
• регулярно, например, раз в неделю;
• в обычное рабочее время;
• под руководством своего менеджера, например, бригадира;
• для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;
• для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучше-
ния качества.
На японском заводе есть бригада, которую возглавляет мастер или бригадир. И вот когда эти работники,
выполняющие одну и ту же работу в этой бригаде, раз в неделю добровольно, в обычное рабочее время, под
руководством своего мастера собираются, чтобы идентифицировать, анализировать, решать проблемы, отно-
сящиеся к их работе, и для того, чтобы выработать рекомендации руководству для повышения качества, то это
называется японский стиль работы (кружки качества).
Почему такой вид работы в командах прижился в Японии?
На Западе считают, что это произошло потому, что у японцев очень сильный дух коллективизма. Для Япо-
нии характерно следующее. Если окончивший школу человек устраивается на работу в какую-либо фирму, то
велика вероятность, что он уйдёт на пенсию именно из этой же фирмы. Для японцев характерна высокая пре-
данность той фирме, где они работают. Японцы любят демонстрировать преданность фирме. Допустим, фирма

Страницы