ВУЗ:
Составители:
даёт 4 недели отпуска и туристическую путевку. Её работники две недели были в этой туристической поездке, а
уже на третьей неделе выходят на работу, демонстрируя преданность фирме.
В условиях высокой преданности фирме, её работники активно участвуют в работе таких кружков качест-
ва и очень заинтересованно обсуждают, что они могут сделать для улучшения качества.
В результате работы таких кружков вырабатывается большое количество рационализаторских пред-
ложений.
Что же такое рационализаторское предложение?
Это какое-либо новшество, которое на соседнем заводе работает уже 10 лет, но на этом заводе оно ещё не
применялось (это не должно быть изобретение, которое обладает мировой новизной). Важно, что это новшество
будет представлять собой возможно мелкий шаг, но его использование улучшит работу в данном подразделе-
нии. То есть результатом этой работы является выработка таких предложений, которые, быть может, не очень
мощные, не очень сильные, но они дают какое-либо улучшение.
Японский стиль работы в кружках качества иногда называют [8, 11] тактикой мелких шагов Кайзен
(KAIZEN), графически проиллюстрированной на рис. 2.8.
При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эффект отдельного шага достаточ-
но мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений даёт большие результаты в улучшении
качества.
Рис. 2.8. Тактика KAIZEN и KAIRYO
Система улучшения Кайзен характеризуется следующими результатами [8, 11]:
• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
• все вовлечены в систему улучшения;
• необходимо большое число мелких шагов;
• система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.
2.9.2. КОМАНДЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА
(ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКИЙ И АМЕРИКАНСКИЙ СТИЛЬ РАБОТЫ)
Почему в Западной Европе и Америке появился другой стиль работы?
Если в Японии высок дух коллективизма, то на Западе высок дух индивидуализма. Там ценится каждый
человек отдельно, как личность. И в этой ситуации перенести японский стиль работы в западные условия было
практически невозможно. Люди не привыкли работать на фирму, а привыкли работать на себя, как на индиви-
дуума, так как для них ценнее их личные успехи, чем успехи коллектива.
Для команд по улучшению качества характерно [8]:
а) формируются для решения конкретной проблемы (в Японии кружок качества формируется не для того,
чтобы решать конкретные проблемы; они просто собираются и каждый раз решают, какая проблема сейчас са-
мая важная; а западноевропейский стиль другой: если команду создали, то ей определяют, какой проблемой
необходимо заниматься);
б) команды по улучшению качества формируются из представителей многих отделов со знаниями в раз-
личных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, экономист, специалист по статистике и
инструментам улучшения качества, программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т.п.);
в) после решения проблемы команда распускается (японский кружок качества работает на протяжении
десятилетий, а рассматриваемые команды обычно работают до 1 – 3 лет в зависимости от сложности пробле-
мы).
Если люди из разных отделов поработали в одной команде и им удалось успешно решить поставленную
проблему, можно быть уверенным, что между ними сложились дружественные отношения. Если даже они в
будущем не будут работать в одной команде, то сложившиеся хорошие отношения между ними будут служить
тому, чтобы уменьшить (разрушить) барьеры между подразделениями. В отличие от японского стиля (в япон-
ском кружке качества работают члены одной бригады, они с другими бригадами мало контактируют), западно-
европейский стиль способствует разрушению и успешному преодолению барьеров между разными подразделе-
ниями.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- …
- следующая ›
- последняя »
