Организационная психология. Реньш М.А - 197 стр.

точки зрения – должностные, с неформальной – личностные. Соответст-
венно руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официаль-
ной) точки зрения, лидер – с неформальной. На лидера основное влияние
оказывают члены группы, и ему приходится реагировать на изменение
мнения своих последователей. В то же время на руководителя постоянно
оказывается двустороннее влияние: руководства и подчиненных. Для него
более существенным является влияние его собственного руководства, с
чьего соизволения он поставлен на данную должность и чьи интересы он
обязан блюсти в первую очередь, а не подчиненных. Поскольку влияние
последних на руководителя для него менее значимо, то и его реагирование
на запросы подчиненных может носить менее выраженный характер, чем
на запросы высокого начальства. Стоит руководителю в своем стиле
управления сделать акцент на лидерстве, т.е. больше принимать во внима-
ние мнение своих подчиненных, чем собственного руководства, и он рис-
кует потерять свою должность. Поэтому проявление лидерских качеств
может реализоваться более полно у руководителей «верхних этажей»
управления в независимых фирмах. И в этом случае использование такого
понятия, как «лидер бизнеса», становится вполне оправданным.
      Менеджеры, полностью устраивающие руководство, несут в себе оп-
ределенную опасность. С одной стороны, они удобны высшему руково-
дству, а с другой – их управление становится односторонним, теряет нова-
торские качества, и организации может быть нанесен ущерб в условиях
быстро меняющегося рынка.
      Существует несколько моделей лидерства.
      Руководитель со стороны. «Пришлый» директор может быть опре-
делен как директор, который не является и не являлся ни сотрудником
данной фирмы или ее филиалов, ни родственником работающих в фирме.
Например, корпорация TIAACREF – общенациональный инвестор в
США – рекомендовала другим не покупать акций фирм, в которых боль-
шинство в управленческой команде не принадлежит «пришлым».
      Дж. А. Вагнер, Дж. Стимперт и Э.И. Фабера (1998) исследовали
30 примеров и 67 корреляций между композициями управленческих ко-
манд и результатами управления. В итоге было выявлено, что решения об
отказе инвестировать в организации, контролируемые командами, состоя-
щими из своих, а также аргументы в пользу того, что доминирование
«пришлых» гарантирует более высокий уровень результативности фирмы,

                                   197