Организационная психология. Реньш М.А - 36 стр.

       освобождение главного линейного менеджера от глубокого ана-
лиза проблем;
       возможность привлечения консультантов и экспертов.
      Недостатки:
       отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон-
тальном уровне между производственными отделениями;
       недостаточно четкая ответственность, так как готовящий реше-
ния, как правило, не участвует в его реализации;
       чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а
именно тенденция к чрезмерной централизации;
       вертикальный рост ограничивает развитие эффективных горизон-
тальных связей.
      Матричная организационная структура управления. Начало при-
менению матричной организации было положено средними по размеру аэ-
рокосмическими фирмами в 50–60-е гг. XX в. Эти фирмы были слишком
малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не
менее они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, по-
рождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция про-
исходит только на самой вершине структуры управления. Для того чтобы
использовать преимущества и функциональных, и линейных структур, та-
кие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикал» и
«Шелл Ойл», провели эксперимент по наложению проектной структуры на
постоянную тогда функциональную структуру.
      При данной структуре управления руководитель программы работа-
ет не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с ли-
нейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно
быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители ре-
шают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. То есть члены про-
ектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководите-
лю тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, а
руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномо-
чиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей ли-
нейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штаб-
ных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие
права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители
проектов матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех
                                  36