Коммуникационный менеджмент. Рева В.Е. - 122 стр.

          д) для контроля за ходом обнародования результатов опроса и выработки на
их основе планов действий организуется специальная группа, состоящая из
руководителей высшего звена. Такая мера необходима, так как кульминацией
процесса является вовсе не публикация сводного отчета, а проведение собраний в
коллективах (во всех подразделениях фирмы), где каждый начальник должен
представить результаты опроса, касающиеся не только компании в целом, но и
конкретно его группы. Должно быть, самый трудный момент в жизни руководителя
наступает, когда он вынужден встать перед своими подчиненными и доложить, что
они его, образно говоря, "прокатили". Мало того, следующим его шагом является
согласование с подчиненными плана действий по устранению недостатков,
отмеченных в ходе опроса. Затем данный план должен быть утвержден у
вышестоящего руководителя, следящего за ходом проведения собраний на данном
участке.
          Опросы общественного мнения и планы, разрабатываемые на их основе,
нужны, прежде всего, для того, чтобы дисциплинировать руководство. Это очень
убедительный довод, объясняющий, почему руководитель должен заботиться о своих
сотрудниках - ведь в противном случае максимум через два года ему придется
расплачиваться за свое нерадение. Справедливости ради следует отметить, что
положительный эффект опроса наблюдается главным образом в течение тех
нескольких недель, которые предшествуют опросу, когда все руководители становятся
вдруг невероятно доброжелательными.
       4.16.5.        «Горизонтальные связи». Результатом описанных           выше
мероприятий становится возможность укрепления связей на вертикальном уровне
управления. Для обеспечения здорового психологического климата требуется также
СИСТЕМА стабильных и устойчивых              горизонтальных связей. Она обычно
характеризуется высокой степенью сложности и утонченностью. Обычная вертикально
ориентированная структура просто не справлялась бы с этой задачей.
          Путей решения этих проблем несколько:
       ¾ за счет развития самой корпоративной культуры, которая             должна
          способствовать распространению контактов "через границы" отделов;
       ¾ практика неспециализированной карьеры и частыми            перемещениями
          работников (особенно широко такая практика распространена в Японии);
       ¾ использование рабочих групп, члены которых набираются из разных
          подразделений;
       ¾ использование "концепций самураев": в рамках корпорации формируется
          группа молодых "самураев", на которых возлагается двойственная роль. С
          одной стороны, они должны функционировать как настоящие стратеги,
          дающие волю воображению и предпринимательскому таланту, чтобы
          разрабатывать смелые и новаторские стратегии, с другой стороны, они
          должны быть аналитиками, апробирующими перед работающими и
          определяющими приоритетность идей и обеспечивающими поддержку
          менеджерам, непосредственно работающим с сотрудниками, в реализации
          одобренных стратегий. Заметим, что подобный метод вряд ли впишется в
          условия типичной американской или европейской компании;
       ¾ участие представителей подразделений в различных заседаниях: здесь не
          только приобретаются коммуникативные навыки, но и укрепляются связи и
          отношения среди менеджеров различных отделов и уровней управления;
       ¾ оборудование офисов фирмы телефонной связью, которая предоставляет
          всем работникам возможность иметь телефоны и неограниченный доступ к
          любому сотруднику (а если фирма имеет филиалы - то к любой точке
          земного шара);