Коммуникационный менеджмент. Рева В.Е. - 123 стр.

      ¾ .речевая сеть (телефон) в последнее время начала широко дополняться
          информационной сетью: многие сотрудники фирм имеют            доступ к
          совместным терминалам. Терминал позволяет документировать "разговоры",
          моментально размножать информацию -             "скопировать"      всех
          задействованных людей и т.д.
Важно учитывать, что создание информационных сетей - это не только шаг вперед в
технике, но это и очень серьезное последствие социального и организационного
планов.
хххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
      В менеджменте практика принятия решений занимает центральное место,
поскольку от его оптимальности и        своевременности зависит будущее любой
организации.
         Важной проблемой в принятии решения является сама процедура выбора
оптимального варианта из альтернативных. Поиск оптимальных путей принятия
управленческих решений, равно как и эффективных способов их реализации, являются
решающими факторами выживаемости фирмы в жесточайшей конкурентной борьбе.
         В японской практике выработан уникальный способ вовлечения широкого
круга лиц в сам коммуникационный процесс принятия решений. Действует система
РИНГИ (буквальный перевод - получение согласия на решение путем опроса без
созыва заседания).
         По оценкам самих японских управленцев, система ринги - это:
      ¾ многократное изучение различными людьми проблемы и сопутствующих ей
          обстоятельств, с последующим обменом мнениями и обсуждением;
      ¾ это фактор поддержания классового мира и гармонии на            японских
          предприятиях.

          В японских компаниях управляющие низшего и среднего звена, как правило,
формально не могут принять большинства решений. По всем важным вопросам они
обязаны обращаться к руководству высшего ранга, соблюдая при этом определенные
формальные процедуры.
          Управляющий, от которого исходит инициатива       принятия решения,
составляет специальный документ - рингисе, в котором всесторонне описывается
проблема и предлагаются пути по ее разрешению.
       Далее рингисе передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность
которых хотя бы в какой-то мере затрагивается            выдвинутой проблемой.
Подразделения (и, соответственно, сотрудники) выдают необходимую информацию по
данному вопросу или оказывают помощь в осуществлении предлагаемых мер.
Отметим, что уже на начальном этапе большое значение имеет неформальная
структура служебных отношений, столь развитая в японских предприятиях (все в
одной лодке!).
          Не существует никаких формализованных (а тем более навязанных свыше)
"каналов" распространения рингисе - их определяет управляющий - автор, инициатор.
На том уровне, где рингисе составляется, происходит также достаточно интенсивное
его обсуждение на неофициальном уровне с целью достижения заинтересованности
всех (большинства) сотрудников группы, подразделения.
          Предварительное обсуждение ведет:
       ¾ к углубленному пониманию проблемы;
       ¾ к исключению "невозможных" альтернатив;
       ¾ выработке наиболее рационального (оптимального) решения. Заметим, что
          на стадии предварительного обсуждения неформальным каналам связей
          придается большее значение, чем формальным.