Социальная психология. Ч.2. Семечкин Н.И. - 78 стр.

Семечкин Н.И.                                                      Социальная психология
коммуникации. Как следует из рисунка (Рис. 1), периферийные члены группы здесь имеют
возможность взаимодействовать только с человеком, находящимся в центре. Таким образом,
они лишены возможности общаться напрямую.
       Понятно, что индивид, находящийся в центре «колеса» обладает всей полнотой контроля
– ведь к нему стекается вся информация. Он может делиться ею с периферийными членами, а
может и не делиться. Именно такую систему коммуникации пытаются сформировать различные
посреднические фирмы в торговле, в сфере услуг и т.д. Из литературы и кинофильмов известно
также, что по принципу «колеса» или лучше сказать, «паука» могут создаваться шпионские или
преступные группировки. Во всех этих случаях контроль над информацией наделяет властью.
       Система «игрек» также жестко централизованная, да еще к тому же иерархическая, т.е.
более сложная. В нее могут быть включены сотни, а то и тысячи человек. Такая система
коммуникационной сети типична для многих государственных, например силовых, структур.
Существует она также и в крупных высших учебных заведениях, где преподаватель имеет дело
с кафедрами, кафедры – с факультетами и т.д. Как и в «колесе», лидирующее положение в
«игреке» обеспечивается местоположением человека (или организационного звена) в иерархии.
Чем ближе он находится к вершине, тем большей информацией, а значит и властью, обладает.
       Более простая система – «цепь», так же относится к разряду централизованных. Главное
положение здесь будет занимать человек, замыкающий цепочку.
       А вот система «круг», напротив, не способствует, а препятствует появлению
доминирующего лица или организационного звена. В группах, где существуют
коммуникационные системы «круг» или «перекрестная», которые дают возможность любому
члену группы взаимодействовать с любым другим, положение в системе коммуникации не
обеспечивает индивиду возможности для доминирования. Здесь все имеют в равной мере
доступ к информации. Поэтому в таких системах лидирующие позиции предопределяются не
местом в системе, а личностными качествами, умениями, профессионализмом людей, входящих
в группу. Другими словами, в децентрализованных системах существует власть авторитета, в то
время как в централизованных – авторитет власти.
       Х. Левитт, говоря о том, какая система взаимодействия дает большее удовлетворение
членам группы, отмечал, что центральные позиции в «колесе», «цепи», «игреке» приносят
удовлетворение тем людям, которые их занимают. В то же время периферийные позиции людей
не удовлетворяют. Ведь они не могут высказать свои взгляды, мнения, не могут влиять на
события, принимать решения. Они не хотят оставаться безмолвными, поэтому в
централизованных системах, как правило, идет борьба за лидирующие позиции, за более
высокое место в иерархии.
       Децентрализованные системы дают всем членам группы одинаковые возможности для
участия в совместных делах и для контроля. Поэтому членство в таких группах приносит людям
больше удовлетворения.
       Возвращаясь к вопросу об эффективности коммуникационных сетей, подчеркнем, что
здесь все зависит от тех задач, которые выполняет группа. Централизованные системы
(«колесо», «цепь», «игрек») будут более эффективными, если группа выполняет относительно
простые задачи. В этом случае централизация позволяет сделать меньше ошибок и быстрее
достичь цели.
       Однако когда задача усложняется, тогда централизованная система теряет свои
преимущества. Направление всей информации через одного человека, занимающего
центральную позицию, отнимает много времени и не дает проявлять инициативу остальным
членам группы. При решении сложных задач централизованное взаимодействие становится
громоздким и неповоротливым.
       Американские исследователи полагают, что для решения сложных задач лучше подходит
системы «круг» или «перекрестная». Их преимущество в том, что они снижают отрицательные
последствия в том случае, если группа лишится некоторых своих членов. Б. Ронзен и М. Дубник
(1987) установили, например, что одним из факторов, приведших к взрыву американского
челнока «Челленджер» был уход из команды обслуживания двух штатных сотрудников, которые
отвечали за расчет соединения злополучных топливных баков, которые и взорвались. Без этих
ключевых членов штата обслуживания внимание к изоляции соединения баков было ослаблено,
а необходимая информация не передана соответствующим людям из команды обеспечения
полета (Уилк Х. и Книппенберг Э., 2001).
       Как видим, в некоторых ситуациях, когда решаются сложные задачи жестко
регламентированное прохождение информации в организациях приводит иногда к

                                            79