Теоретические основы реструктуризации. Шаралдаева И.А. - 43 стр.

                           87                                                     88
    стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется   фиксацией сроков контроля заходом реализации плана
    полное согласие.                                        мероприятий.
14. оценка действующей оргструктуры с точки зрения
    ключевых     бизнес-процессов.  Результаты     оценки
    фиксируются и показывают:
    - где действующая оргструктура соответствует
        наработанным бизнес-процессам;
    - где не соответствует;
15. выработка набора возможных вариантов оргструктур.
    Генерируются      всевозможные     варианты     новой
    оргструктуры (здесь неважно, кто предлагает -
    генеральный директор или рядовой член группы, важно,
    чтобы не сужались возможности генерации идей (от 3 до
    10 вариантов новой оргструктуры можно получить на
    этом этапе))
16. оценка различных возможных вариантов оргструктуры.
    Оценку предложенных вариантов новой оргструктуры
    необходимо осуществлять с точки зрения ключевых
    бизнес-процессов, а не людей, ибо сразу появляется
    желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать
    этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа
    члены группы получают окончательный результат, резко
    отличающийся от ожидаемого;
17. выбор     наиболее     предпочтительного     варианта
    оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнес-
    процессов. На данном этапе просматриваются сильные и
    слабые стороны новой оргструктуры;
18. определение основных барьеров и рисков, с которыми
    может столкнуться предприятие при переходе на новую
    оргструктуру;
19. разработка       компенсирующих         мероприятий.
    Разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам,
    с указанием ответственных за выполнение мероприятия,
    детально прописываются первые шаги с обязательной