Организация опытно-конструкторских работ и управление ими. Шипилевский Г.Б. - 30 стр.

                                   30

проработку предложений по использованию их знаний и опыта в изделиях
фирмы, намечаемых к разработке и выпуску. Здесь проявляется умение
руководителя вовремя прочувствовать и загодя подготовиться к примене-
нию прогрессивных, иной раз революционных новшеств. А они появляют-
ся довольно часто.
      Можно показать череду таких новшеств на примере тракторострое-
ния за последние 50 лет. К началу 50-х произошел переход к массовой за-
мене карбюраторных керосиновых двигателей дизельными. В конце этого
десятилетия тракторы стали оснащаться электрооборудованием постоян-
ного тока с аккумуляторами. Лет через 5–7 с появления раздельно-
агрегатных гидросистем началась интенсивная гидрофикация тракторов.
Примерно тогда же произошел переход к массовому оснащению тракторов
закрытыми кабинами. Наконец, с середины 70-х началось оснащение трак-
торов электронным оборудованием.
      Практикуются и другие способы. К работе можно привлечь соиспол-
нителей из числа научно-исследовательских и конструкторских организа-
ций, компетентных в данной области. При этом понадобятся дополнитель-
ные затраты, так как такой соисполнитель неминуемо включит в стоимость
своих работ такие составляющие, как прибыль и накладные расходы, кото-
рые при работе своими силами, как правило, не учитываются. Однако
здесь может быть и выигрыш в качестве выполнения ОКР, когда привле-
каемый соисполнитель обладает большим опытом успешных аналогичных
разработок. Иной раз такой соисполнитель становится чуть ли не монопо-
листом в этой области, выполняя один за другим заказы на разработку оп-
ределенного изделия. Так, в конце 70-х годов американская фирма «Warner
& Brothers» разработала по заказам ряда крупных тракторостроительных
фирм различные конструкции электронных приборных щитков.
      В те же годы появилась информация о том, что в порядке подготовки
к широкому применению электронных средств контроля и управления
ряд компаний, специализирующихся на производстве тракторов и сельско-
хозяйственных машин, просто переманил к себе в полном составе целые
коллективы специалистов из оборонно-космических фирм.
      Более трудной является ситуация, когда в планируемой ОКР не мо-
гут быть заняты все сотрудники организации или подразделения. Ни один
здравомыслящий руководитель не предложит увольнять «лишних», среди
которых могут быть специалисты достаточно высокой квалификации и ко-
торые могут понадобиться завтра. Естественное и разумное решение за-
ключается в том, что организация или подразделение должны вести одно-
временно несколько ОКР, начинающихся и заканчивающихся в разное
время. Тогда человеческий потенциал, который, строго говоря, представ-
ляет собой главную ценность организации или подразделения, будет ис-
пользоваться гораздо более полно. Но для руководителя это означает пере-
вод планирования на более высокий, стратегический уровень – от плани-