Организация опытно-конструкторских работ и управление ими. Шипилевский Г.Б. - 39 стр.

                                   39

тракторов в целом (здесь также может быть своя специализация – первич-
ные испытания на собственной базе и сопровождение испытаний в специа-
лизированных организациях).
      В этом случае заместители руководителя на ближайшем к себе уров-
не ответственности имеют руководителей соответствующих подразделе-
ний. Те, в свою очередь, могут выделить из числа своих ведущих сотруд-
ников ответственных за решение отдельных, более мелких вопросов. Но и
этот уровень ответственности может быть не последним, так как внутри
подразделения эти вопросы могут потребовать групповых решений, для
чего ведущие сотрудники могут быть поставлены во главе постоянных или
временных групп из числа остальных сотрудников, каждому из которых
может быть поручено решение конкретных задач. Вот этот уровень, на ко-
тором сотрудник отвечает только за свои действия и решения, и является
низшим.
      В последнее время из практики конструкторских и других организа-
ций, а также из литературы, особенно зарубежной, стал известным другой
принцип делегирования полномочий – матричный или командный. Он ис-
ходит из того, что правильное решение любого, в том числе узкоспециали-
зированного вопроса, требует комплексного подхода. А такой может быть
организован только с привлечением специалистов необходимых различ-
ных профилей. Иерархическая структура ведения работ оставляет только
один путь для комплексного подхода – разнопрофильные специалисты ра-
ботают по указаниям своих руководителей, так что для получения этих
указаний заинтересованный ответственный исполнитель вынужден обра-
щаться «по команде» к своему руководителю и так далее до того уровня,
на котором замыкаются подчинённости инициатора и необходимого спе-
циалиста. Если учесть, что этим уровнем может оказаться уровень руково-
дителя организации, то понятно, что здесь трудно ожидать необходимой
оперативности. Правда, в практике сложившихся организаций координа-
ция «по горизонтали» между заместителями, руководителями подразделе-
ний или даже ведущими исполнителями существует и не возбраняется, но
кто поручится, что в каждый данный момент у них не могут быть разные
представления о приоритетах по решаемым вопросам или по выбору ре-
шений.
      Поэтому для достижения целей высшего или более низких уровней
формируются временные команды из числа специалистов разных необхо-
димых профилей. В каждой команде из наиболее опытных и знающих на-
значаются лидер и координатор. Первому поручается распределение от-
ветственности по частям решаемой задачи («что делать»), а второму – ко-
ординация действий членов команды и полученных ими результатов («как
делать»). При этом каждый специалист организации может входить в не-
сколько команд, играя в них разные роли – в одной он лидер, в другой ко-