Организация опытно-конструкторских работ и управление ими. Шипилевский Г.Б. - 51 стр.

                                   51

      Теперь рассмотрим другую сторону влияния человеческого фактора
на рациональную организацию и качественное выполнение ОКР. На неё
указывают практически все зарубежные авторы публикаций по менедж-
менту, особенно в той его части, которая относится к управлению проек-
тами. Она сводится к тому, что каждый проект, в том числе и ОКР, должен
содержать оценку последствий, вытекающих как из его успешного выпол-
нения, так и из возможного провала (по существу, в виде стимулов и анти-
стимулов).
      Считается, что эти последствия должны быть сформулированы для
разных уровней, начиная от каждого сотрудника конструкторской органи-
зации до самого верха фирмы (о последствиях на региональном или госу-
дарственном уровне можно не беспокоиться). И они должны быть извест-
ны, по крайней мере, тем, кого они могут касаться.
      В чём же могут состоять эти последствия для сотрудников, как в
случае успеха, так и в случае неудачи? Прежде всего, практикуется и
вполне оправданно материальное поощрение за вовремя и качественно вы-
полненную работу. В этом нет ничего зазорного. Важно только, чтобы при
таком подходе не было никаких признаков волокиты или самодурства, что
просто извращает саму идею такого поощрения.
      В былые времена советские министерства завели порядок поощрения
за выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских ра-
бот из централизованных фондов. Это было задумано, как стимул научно-
технического прогресса через концентрацию усилий на основных направ-
лениях и поощрение весомых результатов. Однако заложенные в этом по-
рядке свойства быстро показали свою неэффективность.
      Сначала на каждый год составлялся перечень работ, которые могли
претендовать на такое поощрение, и указывалась его предельная величина.
Затем по результатам года делались представления для принятия мини-
стерством решений о выплате. И тут оказалось, что и на том, и на другом
этапе решающим оказывалось мнение чиновников, зачастую не имевших
ни малейшего представления о существе работы и иной раз проявлявших
неприкрытое самодурство.
      Поэтому очень скоро были найдены рецепты гарантированного дос-
тижения требуемых результатов. На стадии составления перечня в него
вносилось по максимуму всё, что можно. При этом само планирование ра-
бот шло под флагом отыскания для каждой темы или этапа такого назва-
ния, которое бы не вызывало у чиновников никаких сомнений в необходи-
мости и прогрессивности. В итоге даже после исключения из представлен-
ного списка части позиций (как правило, не худших, а просто не понра-
вившихся) в перечень кое-что всё-таки попадало. А так как все планы все-
гда выполнялись, остальное было делом техники. Нужно было только точ-
но ловить момент, с какими бумагами, когда и к какому чиновнику прихо-
дить за визой или подписью. Вместо стимула система стала спортом, в ко-