Организация опытно-конструкторских работ и управление ими. Шипилевский Г.Б. - 52 стр.

                                   52

тором удавалось иной раз выиграть для себя и своих сотрудников некото-
рую сумму.
      Отсюда следует, что система материального поощрения работает
только при двух обязательных признаках. Во-первых, величина этого по-
ощрения должна стать известной всем сразу, при начале работы. При этом
может быть показана возможная градация в зависимости от качества, ско-
рости, наличия нарушений и т.д. Во-вторых, выплата причитающихся в
порядке этого поощрения сумм должна быть незамедлительной и в полном
объёме. При этом выплата может происходить в форме обычного рядового
факта, не привлекающего особого внимания – сделали и получили поло-
женное. А можно придать этому акту и некоторую торжественность –
смотрите все, что следует за хорошей работой.
      Немаловажным стимулом может быть и должностной рост. Выше,
при описании матричного (командного) принципа организации работы,
уже упоминалось, что неоднократное успешное выполнение сотрудником
ролей лидера или координатора, порученных ему в составе разных ко-
манд, вполне может считаться достаточным основанием для перевода его
на более высокую должность. Для новых сотрудников, особенно мало-
опытных, качественное исполнение рядовой роли послужит поводом для
поручений им более ответственных ролей координаторов или лидеров при
очередном формировании команд. Соображения по этому поводу обсуж-
даются на уровне руководства и обязательно доводятся до заинтересован-
ного сотрудника (а ещё лучше – для всех, чтобы последующие кадровые
решения не были неожиданными ни для кого).
      Обратный ход – понижение в должности – в организации с нормаль-
ными отношениями и здоровой атмосферой выглядит как чрезвычайное
происшествие. Отечественное трудовое законодательство с крайним по-
дозрением относится к таким коллизиям, и здесь руководителю следует
быть очень осторожным. Насколько мне известно, в зарубежной практике
такие меры не приняты. Сотруднику, впервые допустившему серьёзный
промах, его руководитель (шеф, босс) заявляет: «Я сожалею». В следую-
щий раз ему говорят: «Я очень сожалею», и на своём рабочем месте он на-
ходит конверт с деньгами под окончательный расчёт и с уведомлением ру-
ководства о том, что оно благодарит его за проделанную работу, но больше
не нуждается в его услугах. И никакой профсоюз не заступится за него,
тем более, что подписанный им при приёме на работу контракт такую си-
туацию предусматривал.
      Мы рассмотрели последствия на личном, персональном уровне. Од-
нако не менее полезным считается указание последствий на более высоких
уровнях. Для конструкторского подразделения фирмы и для самой фирмы
эти последствия могут быть разными, в зависимости от ситуации. И дело
не в конкретном содержании тех или иных изменений, которые могут про-
изойти как следствие успеха или провала данной ОКР, а в том, насколько