Организация опытно-конструкторских работ и управление ими. Шипилевский Г.Б. - 75 стр.

                                     75

навшейся книги «7 привычек» ссылку на выражение неких Питера Друке-
ра и Уоррена Бенниса, сначала в подлиннике: «Management is doing things
right; leadership is doing the right things», а затем в переводе: «Менеджмент
– это делать вещи правильно, лидерство – это делать правильные вещи».
Что можно к этому добавить?
       А вывод из этого вполне очевиден. Руководитель обязан быть в пер-
вую очередь и преимущественно лидером, стараясь по максимуму изба-
виться от менеджмента. Тем более, что он широко и осознанно практикует
делегирование полномочий, при котором он полностью доверяет своим
помощникам и сотрудникам выбор методов и средств, фокусируя их вни-
мание только на целях и результатах. И эта система должна работать свер-
ху донизу, оставляя поле для менеджмента только в порядке методической
помощи старших младшим при необходимости, в случае возникновения
каких-то затруднений.
       Поэтому первейшая и главнейшая обязанность руководителя – со-
ставить для себя и донести для других чёткое видение того, что должно
получиться в результате работы, в нашем случае – в итоге начатой ОКР.
Если это не сделано сразу в силу каких-то причин, нужно приложить все
усилия для немедленного достижения этого результата. По структуре ра-
боты эта стадия совпадает с формулировкой генеральной цели и составле-
нием главного раздела технического задания. Здесь роль лидера приори-
тетна и не может быть делегирована никому. За результат ОКР отвечает
только он, и только он обязан представить себе и другим полную картину
этого результата (пусть даже в виде первой версии, которая может оказать-
ся далеко не последней).
       Теперь остановимся ещё на одном новейшем представлении о наи-
более эффективном способе деятельности (кстати говоря, не только для
руководителя). Он основан на том, что все дела и обязанности могут быть
разделены по срочности и важности на четыре группы – без градаций,
только по признаку «да» или «нет».
       Понятно, что жизнь подбрасывает всем, и руководителю больше, чем
кому бы то ни было, достаточно много дел и срочных, и важных. Это неиз-
бежно, но не безысходно. Современные руководства в этой области реко-
мендуют стараться концентрировать свою деятельность на вопросах важ-
ных, но не срочных. Утверждается, что при таком подходе постепенно
уменьшается доля дел срочных и важных, и открываются новые перспек-
тивы развития и совершенствования, как для самого руководителя, так и
для организации в целом.
       Что может быть отнесено к разряду дел важных, но не срочных?
Очень многое, и здесь главное – чтобы это были действительно важные
дела. В личном плане – повышение собственной квалификации, изучение
литературы, анализ состояния рынка и прогнозов его изменения, ознаком-
ление с новейшими достижениями науки и техники в форме посещений