Организация, планирование и управление фирмой. Сироткин В.Б - 153 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПб ГУАП | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

153
Новый подход предлагает настроить каждую фабрику на выпуск огра-
ниченного набора продуктов для всей страны и сократить число пере-
наладок при переходе с продукта на продукт. Затраты на переналадку
при переходе от выпуска одного продукта к другому превышают транс-
портные расходы в модели издержек. Логика региональных операций
строилась вокруг транспортных издержек, но этот подход оказался луч-
шим. Оценка издержек по видам деятельности позволила принять вер-
ное решение. Транспортное подразделение, сокращая собственные из-
держки, увеличивает время выполнения заказа, поскольку стремится
добиться полной загрузки автотранспорта. Выигрыш от увеличения ско-
рости выполнения заказа, возможно, перекроет дополнительные транс-
портные расходы.
Размещение станков в цехе определяет 60–80% издержек производ-
ства. Если экстраполировать эти цифры на сеть заводов, центров сбыта
и сервиса, то суммы экономии от сетевой стратегии могут быть значи-
тельными.
Упорядочение внутри отдельных объектов
Когда спроектирована общая схема производственных мощностей,
каждая единица должна стать проводником воли корпорации. На уров-
не локальных процессов требуется переосмыслить существующие по-
рядки. Уровень детализации на этом этапе достаточно высок, но сосре-
доточиться следует на взаимодействии потребителей и операций от-
дельных объектов (перепланировка оборудования, складов, техпроцес-
сов).
Формулировка стратегии привлечения ресурсов
Этот блок составляет единое целое с операционной стратегией. От-
ношениями с поставщиками управляют в рамках цепи стоимости. Чем
более специализированы приобретаемые материалы, тем важнее уста-
новить долгосрочное партнерство с ограниченным числом поставщи-
ков. Чем шире круг материалов и ориентация на издержки, тем к боль-
шему числу поставщиков следует прибегнуть.
Под руководством начальника службы закупок Лопеса компания GM
за период 1990–1993 гг. обеспечила экономию на закупках в четыре млрд
дол. Лопес создал команду экспертов по производству и снабжению,
которую направляли к ключевым поставщикам для выявления обоюд-
ной экономии, проводил аукционы контрактов (не менее 10 участни-
ков) в несколько раундов, чтобы максимально сбить цену на поставляе-
мые товары.

Страницы