Составители:
Рубрика:
63
кретным подразделением. По дивизиональному принципу построена
структура управления компании ЗМ, состоящаяиз 15 дивизионов, а так-
же многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоя-
тельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и
другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функ-
циональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.
В настоящее время существует много структур, по сути, являющихся
разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны вы-
делять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых
дифференциация подразделений осуществляется не по функционально-
му, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о
нескольких фирмах, – это сетевая, или кооперационная структура.
Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функци-
ональному, так и территориальному или проектному принципу, указан-
ные структуры являются разновидностью дивизиональной модели. Во-
прос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона –
если отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если само-
стоятельные фирмы, то – сетевая. Юридическая форма структурных под-
разделений вовсе не служит критерием различия организационных струк-
тур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной
модели, равно относятся и к ее производным.
Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить
и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х гг., от-
мечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную
структуру управления (делегирование полномочий и ответственности
менеджерам среднего эвена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).
До последнего времени в России она не получила широкого распрост-
ранения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не
умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и ком-
петентность специалистов, а способность руководителя пробиться в
"коридоры власти". При гарантированном финансировании можно было
игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части пол-
номочий (а следовательно, нужных знакомств и связей) вниз могло обер-
нуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план,
стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать миро-
вой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем
управления.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- …
- следующая ›
- последняя »
