Управление стоимостью компаний. Сироткин В.Б. - 56 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПб ГУАП | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

56
4.2. Управленческие процессы
Для налаживания управления стоимостью необходимо сочетание че-
тырех основных управленческих процессов:
– выработка стратегии;
– определение целевых нормативов;
– планирование и составление бюджетов;
– организация систем поощрения и оценки результатов деятельности.
1. Выработка стратегии строится на принципах максимизации сто-
имости и проявляется на разных уровнях организации по разному.
На корпоративном уровне стратегия воплощается в следующих ре-
шениях: каким бизнесом заниматься, как добиваться потенциальных
преимуществ от совместной деятельности деловых единиц и как рас-
пределять ресурсы между предприятиями.
На уровне деловых единиц реализуется та альтернативная стратегия,
выбранная компанией, которая создает наибольшую стоимость в преде-
лах выделенных ресурсов (материальных, человеческих). Стратегия дол-
жна объяснять, как деловая единица сможет добиться конкурентных
преимуществ, позволяющих ей создать добавленную стоимость.
2. Определение целевых нормативов, которые служат средством вы-
ражения целей, которых собираются достигнуть: низкие значения нор-
мативов нацеливают на посредственную работу, слишком высокие пе-
рестают выполнять функцию мотивации для работников. Можно пере-
числить общие принципы определения целевых нормативов:
– нормативы должны опираться на ключевые факторы стоимости;
– нормативы должны соответствовать уровню организации, для ме-
неджеров нижнего звена это оперативные факторы стоимости;
– краткосрочные нормативы должны быть привязаны к долгосроч-
ным и устанавливаться на 1, 3, 10 лет, чтобы показывать, насколько
компания должна продвинуться за этот срок.
Рекомендуемый краткосрочный целевой норматив – экономическая
прибыль.
3. Планирование и составление бюджетов позволяет перевести стра-
тегию на язык конкретных цифр, которые необходимы для достижения
целей.
4. Системы поощрения и оценки результатов необходимы, чтобы
побуждать работников к достижению целей компании. Оценкой резуль-
татов должны заниматься менеджеры, а не бухгалтеры.

Страницы