Организационная культура. Стеклова О.Е. - 107 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

107
нер азбер иха. Напрашивается вывод: Елене Николаевне срочно надо сменить пер сонал, так
как ее цели и цели персонала не совпадают, а люди пр едпенсионного возраста не могу т
пер еключится от руководителя-автокр ата к руководителю демократу.
Ситуация 5.
US C Labs
Молодой пар ень – Михаил, выпу скник Ульяновского Политеха с опытом работы
пр огр аммиста в сфере сотовой связи был пр иглашен на работу в Юсиэс лабс в Москву.
Юсиэс лабс к этому времени была известна во всем мир е и занималась разработкой и
поддержкой программ по автоматизации отельного (Shelter) и ресторанного (R-Kipper)
бизнеса уже 14 лет (с 1990). Прибыль фирмы оценивалась примерно в 200 тыс. $ в месяц.
Михаила заинтер есовала зарплата, которая составляла пр имер но 800 $, что являлось вполне
нор мальным для данной сферы деятельности по Москве. Так же Михаила пр ивлекала
возможность командировок в разные города, в том числе и за рубеж, связанных с установкой
данного программного обеспечения в отели и р естор аны.
Из собеседования Михаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения,
которые были досту пны на сайте компании. Удалось только выяснить более точную
инфор мацию о численности персонала, которая составляла около 130 человек, 15 % из
которых постоянно находились в командир овках. От него же при собеседовании
потребовалось подтвер дить свои профессиональные навыки, личными качествами и
интересами никто не интересовался. При собеседовании был сделан акцент на клиентов и на
совершенствования пр огр аммных продуктов из-за р азвития технологий и конку р енции.
Сразу после посту пления на работу пр ишлось немного поду читься, а также изу чить
Shelter и Kipper (пр огр аммные пр оду кты фирмы). К этому Михаил был готов, так как это
обычная пр актика. Но вот к тому, что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был.
Перед ним уже тогда стали ставить полноценные задачи, которые было достаточно сложно
выполнить для недавно устроившегося сотрудника. После достаточно сложного пр оцесса
адаптации работа стала доставлять удовольствие, так как от него требовалось только то, что
было записано в его должностной инстр у кции. Начальники подр азделений сами
подчер кивали это и не выходили за рамки, оговоренные в должностной инстр у кции.
С другой стороны, Михаил не чувствовал себя членом этого большого коллектива.
Кор пор ативные вечер инки были достаточно редки. В основном все досуговые меропр иятия
ор ганизовывались самими сотр у дниками внутри своих отделов. Взаимопомощь и
взаимовыручка никак не отмечалась и не позиционировалась лидерами компании и
существовали только ср еди хор оших друзей. Люди работали вместе, только когда их
совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно Михаил
контактировал только с людьми, которые были непоср едственно связаны с выполняемой им
работой. Но это не сильно его р асстр аивало, так как он практически всегда был в
командир овках с одними и теми же людьми, с которыми он работал и, по возможности,
отмечал какие-то пр аздники.
Через полгода работы он так и не ощутил пр инадлежности к фирме. Ни разу не слышал
какие-то устоявшиеся мифы и легенды о фирме и ее лидерах. Ни разу не видел, чтобы кого-
то нагр адили за вклад в достижение целей организации. Так же Михаилу хотелось бы
повысить свои профессиональные навыки, но лидеры компании никак на это не реагир овали.
В фирме вообще отсутствовала пр огр амма повышения квалификации. Так же не было
возможности и для карьерного роста. Еще при ор ганизации фирмы все должности
начальников были распределены: 1 директор, 6 начальников отделов, дальше шли
сотрудники. Максимум чего можно было добиться это должности ответственного за проект,
который так же подчинялся директору фирмы. Но и эта должность доставалась не по
профессиональным навыкам, а, скор ее, через знакомства или интр иги.

Страницы