ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
41
продуктов или гру ппы потр ебителей, что помогает выйти за гр аницы фу нкциональных
субкультур и обеспечить более высокий уровень интегр ации. Силы, вызывающие
фор мирование субкультур, теперь начинают действовать на уровне подр азделений. Обычно
для управления интегр ир ованным подр азделением необходим сильный генер альный
менеджер , которому, скор ее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мер е
обретения подразделением своего опыта оно начинает развивать дивизиональную
субкультуру, отражающую особенности его технологии и рыночных условий, пу сть пр и этом
и сохраняется геогр афическая близость к матер инской компании.
Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у матер инской компании
проблем до той пор ы, пока она не попытается внедрить опр еделённые общеор ганизационные
методы и управленческие процедуры [44].
Дифференциация по иерархическим уровням
При у величении численности работников в ор ганизации коор динация их действий
становится всё более сложной. Один из самых простых и р аспр остр анённых механизмов
р ешения этой пр облемы, которого пр идерживаются все гр у ппы, ор ганизации и сообщества,
состоит в создании дополнительных иер ар хических уровней, позволяющих сохранить за
каждым менеджер ом разумную зону контроля.
Взаимодействие и коллективный опыт пр едставителей данного уровня обеспечивает
возможность для фор мир ования общих представлений. Устойчивость подобных
коллективных представлений будет являться фу нкцией относительно уровня взаимодействия
и интенсивности коллективного опыта, хар актер ного именно для представителей данного, а
не любого другого уровня. Так, гр у ппа руководителей высшего уровня, работающих
относительно изолир ованно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает
собственную субкультуру. Подобным же образом члены гр уппы руководителей среднего
звена кр у пного географически изолир ованного пр едприятия или гр у ппы рабочих,
объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со
вр еменем выработают собственную субкультуру.
Напр имер , все руководители стр емятся к достижению известного баланса пр и работе с
р азличными гру ппами деловых пар тнёр ов: рынками капиталов, где они должны
осуществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набирать
р аботников; поставщиками и, пр ежде всего, клиентами. Дефицитные ресурсы должны
распределяться так, чтобы потр ебности каждой гр у ппы находили сбалансир ованное
удовлетворение.
Старшие менеджер ы исходят из комплексных ментальных уравнений, позволяющих им
пр инимать те или иные р ешения. Дональдсону и Лоршу удалось выявить набор
взаимосвязанных пр едставлений: 1) о сфере компетенций ор ганизации; 2) о допу стимом
уровне финансового риска и 3) о степени финансовой самостоятельности ор ганизации.
Эти пр едставления меняются от отр асли к отрасли и от компании к компании, однако в
каждой из исследовавшихся компаний высшее руководство обладало в тр ёх названных
сфер ах развитыми представлениями, определявшими ор ганизационные цели, средства и
управленческую пр актику .
Соответственно мы можем говорить о подобии структур различных культур высшего
руководства, обу словленном тем, что их базовые пр едставления связаны с одними и теми же
пр облемами и сферами. Тем не менее, способ р азрешения ими этих проблем может меняться
в зависимости от таких факторов, как технология, специфика продуктов и рынков и
у никальность опыта каждой компании.
Дальнейшая экстраполяция позволяет пр едположить, что субкультура каждого
ор ганизационного уровня со вр еменем начинает структурно отражать основные пр облемы и
задачи данного уровня, способ р ешения которых определяет несходство содер жания культур
р азличных отраслей и компаний. Так руководители отдела сбыта пр иходят к опр еделённым
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- …
- следующая ›
- последняя »
