Организационная культура. Стеклова О.Е. - 42 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

42
представлениям о мотивации человеческих действий на основании собственного опыта
руководства торговыми агентами, но то, какой именно будет система поощр ения – оклад
плюс комиссионные, чистые комиссионные, пр емиальная система или система поощр ения
личного или бр игадного труда, – будет определяться спецификой производства и
спецификой компании.
Иными словами, структура культуры любого иерархического уровня будет
обусловливаться главным образом основными целями этого уровня [44].
Слияния и поглощения
Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают пр и слиянии компании
или поглощении одной компании другой. В первом слу чае, пр и слиянии, руководство
пытается совместить две культуры, пр евр атив их в одну, не считая пр и этом ни одну из них
доминантной. В случае поглощения пр иобр етаемая ор ганизация автоматически становится
носительницей субкультуры в рамках культуры пр иобр етающей её компании. В любом
случае пр облема смешения или ассимиляции осложняется тем, что новая интегр ир ованная
структурная единица не имеет собственной истор ии, а то или иное её подр азделение
испытывает у нижение, стр ах и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию.
Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или поглотить её, оно,
как пр авило, тщательно исследу ет её финансову ю мощь, положение на рынке,
компетентность у пр авленческого аппар ата и другие конкретные аспекты благосостояния
другой компании. Куда реже исследу ются те аспекты, которые могу т быть названы
культурными: философия и стиль компании, а также истор ия её технологии, которые могу т
быть ключом к основным пр едставлениям и пониманию собственной миссии и будущего.
Тем не менее культурное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же
рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.
Совместные предприятия, стратегические альянсы
и другие мультиорганизационные предприятия
Культурные аспекты обретают ещё большую значимость пр и р ассмотр ении
хар актер ного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотру дничеству ,
позволяющему им использовать сильные стороны пар тнёр ов, выходить на новые рынки и
выпускать нову ю пр оду кцию.
Солк подчёркивает, что даже в международных совместных предпр иятиях основными
факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании,
местонахождение пр едприятия и карьерные устр емления менеджер ов [44].
Структурные оппозиционные группы
Рост и р азвитие ор ганизаций пор ой сопровождается фор мир ованием групп, изначально
ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим гр у ппам и формирующих
субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к
основной культуре. Наиболее типичным пр имером этого являются профсоюзы, находящиеся
в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на
представлении о том, что менеджмент и труд всегда находятся в состоянии конфликта.
Соответственно ор ганизация включает в себя субкультуры, которые не могу т быть
интегр ир ованы, в фу нкции же руководства включается создание климата, способству ющего
ведению переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает ор ганизационным целям.
Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими ор ганизациями, такими как
международные союзы или политические пар тии, руководству компании приходится вести
переговоры со стор онними ор ганизациями и пр авительственными структурами.
Оппозиционные субкультуры также могу т иметь основой управленческую
философию, в которой особый акцент делается на вну тр иор ганизационную конкур енцию

Страницы