Организационная культура. Стеклова О.Е. - 68 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

68
пр одвижения и стату сов. Сиюминутные сообщения, определяемые каждодневным
поведением лидера, могу т подкр епляться в долговр еменной перспективе системой
поощр ения, пр инятой в ор ганизации. Если сообщения разных уровней будут пр отивор ечить
друг другу, мы можем получить чрезвычайно конфликтную ор ганизацию, обладающую
неясной культурой или вообще её не имеющу ю» [44, с. 212].
«В молодых ор ганизациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и
официальные заявления – факторы закр епления, а не фор мир ования культуры. Когда
ор ганизация вступает в пор у зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются в
пер вичные «ку льту росоздающие» механизмы, которые будут огр аничивать действия
будущих лидеров. Я называю эти механизмы втор ичными постольку, поскольку они
работают только пр и соответствии первичным механизмам, обсуждавшимся выше. Будучи
непр отивор ечивыми, они способствуют созданию ор ганизационных идеологий и
фор мализации нефор мальных уроков, воспр инятых в начальный пер иод существования
ор ганизации, в случае же их пр отивор ечивости они либо будут игнор ир оваться, либо станут
источниками конфликта» [44, с. 213].
«Как показывает опыт успешных западных кор пор аций, их руководители;
пр идер живаются других, нежели р оссийские предпр иниматели, моделей поведения,
ор иентированных на пр именение совр еменных технологий командного менеджмента.
Так, С. Д. Бетчел, владелец и многолетний президент амер иканской инженер но-
стр оительной кор пор ации “Betchel Group”, анализиру ет истоки успехов своей компании»
1
.
Он считает, что реализация философии кор пор ативного управления «непр ер ывное
у совер шенствование» (Continuous Improvement), которая пр ивела к долговр еменным
финансовым успехам компании и обеспечила ей р епу тацию надежного пар тнер а, чье
качество пр оду кции и услуг не вызывает сомнений у потр ебителей, была бы невозможной,
если бы руководство последовательно не р еализовывало свою собственную, основанную на
командном духе, модель руководства. Эта модель пр едполагает, что каждый эффективный
руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, пр еодолевая собственные
корыстные эгоистические интер есы, действовали во благо ор ганизации. Внимание
управленческой команды было сфокусировано на:
• учете финансовых интересов потребителей;
• способности пр обуждать энергию подчиненных на достижение будущих
резу льтатов;
• у кр еплении чувства собственника у членов упр авленческой команды;
• создании атмосфер ы доверия пу тем поддержания личным пр имер ом высших
стандар тов качества в работе.
Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотр я на
свой пост и высокий стату с, должен быть готов делегировать властные полномочия своим
коллегам, должен быть открыт кр итической самооценке и оценке коллег, поддер живать
дисциплину и сохр анять толер антность в любых, самых сложных условиях. Высокая
эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только у множение
у силий и способностей каждого дает синергетический эффект пр и р ешении самых сложных
проблем.
С. Бетчел подчер кивает, что к началу 90-х годов насту пила совер шенно новая эра в
жизни бизнес-структур: на смену внутренней конку р енции между менеджер ами корпорации
пр ишла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выр ажение в командном
подходе, который, тем не менее, предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня
ответственности ведущих руководителей кор пор аций. Глобализация побу ждает руководство
частных кор пор аций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством,
что, в свою очер едь, дает импульс для р ефор мир ования государ ственной бюрократии.
1
Betchel S.D. Reflections on success // Daedalus. – Cambridge, 1996. – Vol. 125, № 2. – P. 147–166.

Страницы