Организационная культура. Стеклова О.Е. - 72 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

72
Пр инципы построения системы мотивации пр изваны формировать то поведение
сотрудников, которое необходимо для наилу чшей р еализации стр атегии ор ганизации.
Пр инципы построения системы стиму лир ования и мотивации должны учитывать
этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нор мы и пр авила
поведения, которые характеризуют ор ганизационную культуру предпр иятия. В процессе
функционир ования мотивации труда происходит пер еход от акту ализированных
потребностей, реализу емых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению,
которое отвечает стр атегическим целям предпр иятия.
В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно
выделить: включённость или невключённость в трудовую деятельность; мотивационное ядро
(которое можно формировать); удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит
от соответствия хар актер а выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.
Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким р аботникам при
пр иёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим
необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних фу нкций, или же
р аботникам, которые – пр и необходимом пр офессиональном уровне – являются
потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые
профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.
Можно пр ивести такой пр имер : на фирме имеется вакантное место пер еводчика с
английского языка. Кр итерием отбора из нескольких пр етендентом можно считать
прекр асное знание языка, опыт работы в этой области. Если стр атегией фирмы преду смотрен
выход через 3–4 года на китайский рынок, то, вероятно, более пр авильным будет иной
кр итер ий: не только знание английского языка, но и готовность изучить китайский язык
(либо знание его основ). Тогда через несколько лет не пр идётся пр инимать целиком гр у ппу
новых для фирмы пер еводчиков (их ценности и нор мы поведения могу т не совпасть с теми,
что составляют ядро ор ганизационной культуры фирмы), а лишь дополнить уже имеющихся
пер еводчиков новичками, которые помогу т им адаптир оваться на фирме. Разу меется,
необходимо будет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая её даже в те годы,
когда он не использу ется в работе пер еводчиков, и они работают с английским языком.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала пр изваны не
только передавать р аботникам необходимые знания и развивать у них профессиональные
навыки. Обу чение является важнейшим инстр у ментом пропаганды и закр епления
желательного отношения к делу, к ор ганизации. В ходе обу чения также разъясняется, какого
поведения ор ганизация ожидает от своих р аботников, какое поведение будет поощряться,
подкр епляться, приветствоваться.
С точки зрения стр атегического управления персоналом очень важно, чтобы обу чение
пр еду сматр ивало также овладение р аботниками не только теми профессиональными
знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями
для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со
стр атегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непр ерывного обучения.
Подобный подход к обучению персонала поддер живает стратегию р азвития фирмы и
является одним из важных условий формир ования такой ор ганизационной культуры, которая
позволяет сотр у дникам чувствовать стабильность своей работы, быть у веренными, что и в
условиях пер емен они будут востребованы на фирме.
Организационные традиции и порядки. Культура пр едпр иятия закрепляется и
тр анслир уется в тр адициях и пор ядках, действующих в ор ганизации. При этом на
ор ганизационную культуру могу т повлиять даже разовые отсту пления от у становленного
(или декларируемого) пор ядка. Напр имер , если по каким-то пр ичинам руководство один-
другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и нагр аждением
лучших р аботников, то это не только нарушает у становленные пр авила, но и показывает
неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает
энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Страницы