Организационная культура. Стеклова О.Е. - 83 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

83
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из
важных хар актер истик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не пр иемлют
дивер сификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих
компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно
небольшого штата управленческих р аботников, особенно в высшем эшелоне. Положение
менеджер а в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его
влиянием на дела ор ганизации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной
ценности, менеджер ы больше ор иентир у ются на уровень выполнения подчиненными своей
работы, а не на нар ащивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атр ибу та
ор ганизационной культуры успешных компаний р азр ешается следующим образом. Высокая
ор ганизованность в них достигается за счет того, что все р аботники понимают и верят в
ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается
поср едством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа
регулирующих пр авил и пр оцеду р . Это поощряет новатор ство и стр емление брать на себя
риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной
гибкую структуру администр ативного контроля.
Питерс и Уотерман утверждают, что успешно действующие ор ганизации имеют тр и
набор а ценностей.
1. Успешно действующие компании стараются на деле реализовать свои ценности,
что Питерс и Уотерман назвали «смещение в сторону действия». Такие компании
подчёр кивают ценность автономности и пр едпр инимательства, поощряют
сотрудников брать на себя разумный риск, напр имер , отыскивая новые способы для
пр едоставления потр ебителям проду кции или услуг высокого качества. Топ-
менеджер ы тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не пр осто
пр инимают р ешения, закрывшись в «башне из слоновой кости». Сотрудников
также поощряют разделять инстр у ментальные ценности и нор мы, в основе которых
лежат активный подход и ор иентация на создание ценностей.
2. Второй набор ценностей задаётся хар актер ом миссии ор ганизации, т. е. тем, что она
делает, и как она пытается это делать. Питерс и Уотерман полагают, что
менеджер ы должны в первую очередь культивировать ценности, ор иентир ованные
на то, что ор ганизация умеет делать лучше всего и поддер живать контроль над
основными видами деятельности. Ор ганизация может легко заняться
втор остепенной деятельностью, только потому, что она обещает быстро оку питься.
Питерс и Уотерман подчёр кивают, что любой компании необходимо
«пр идер живаться основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые
она знает лучше всего. Это также означает у становление тесных отношений с
потр ебителями и пр инятие нор м, ор иентир ованных на запросы потребителей, для
улучшения конку р ентной позиции компании.
3. Третий набор ценностей связан с операциями ор ганизации, компания должна
пытаться сформир овать ценности и нор мы, мотивирующие её сотрудников
действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются
исходя из у беждения, что производительность обеспечивается сотр удниками и что
уважение к человеку – это основное средство, пр и помощи которого компания
может создать необходимую культуру для производительного поведения.
Так, некотор ые ор ганизации стар аются иметь ценности, демонстр ир у ющие их
инвестиции в человеческие ресурсы, напр авленные на у величение
профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к
успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше
использовать уже имеющееся, повышение расходов на обр азование и подготовку,
инвестир ование в долгосрочное профессиональное мастер ство сотрудников –
всё это способы, пользу ясь которыми ор ганизации могу т повысить ценность своих
человеческих ресурсов.

Страницы