Финансы: экономический анализ банковских услуг. Тен В.В. - 19 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

тата по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес.
4
Представление
относительной важности кайзен резервов с целью выбора «стартовой» точки для их решения осуществляется при помощи диа-
граммы Парето. Для её построения используют резервы, найденные при помощи первоначальной самооценки критериев ме-
неджмента качества.
В дальнейшем разрабатывается программа сценарных деревьев целей реализации кайзен резервов повышения качества
БУ на основе причинно-следственной диаграммы Исикавы.
Реализация ключевых областей компетенции КБ (внутренние способности кайзен) формы и природы КБ через страте-
гическую матричную архитектуру хошин канри осуществляется операционными подразделениями КБ, представленными
бригадами (кружками) качества с выделением объединений гемба, обладающих наибольшим опытом и инновационными
навыками. При этом кайзен рассматривает процесс как элемент качества БУ, а качество БУ – как элемент информационного
процесса, реализующего идеи партисипативного управления.
5
Улучшение качества продукции, работ, услуг невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения ра-
ботников. Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, поя-
вившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире.
Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах
проблемами управления качеством. Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в
области управления качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование дея-
тельности на своём рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством. Задачами
кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются: содействие совершенст-
вованию и развитию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; все-
стороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах
фирмы. Занятия в кружках качества должны проводиться на добровольных началах и непосредственно на рабочих участках.
Рабочие не должны участвовать в работе кружков по принуждению.
На многих японских компаниях в кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как
решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам,
как за основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества предоставляется возможность участвовать в
совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных Японским союзом учёных и инженеров, а
также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества являет-
ся непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статистике, 80 % проблем качества
могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.
Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:
1) массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;
2) использовать творческие способности людей для решения проблем производства.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприя-
тий, включающих:
1) поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению каче-
ства продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование,
наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;
2) инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приёмам рабо-
ты, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням
управления на фирме;
3) систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны админист-
рации;
4) систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном
масштабе;
5) систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.
Кружки качества являются японским нововведением. Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в
1949 г., когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители
высшего и среднего звеньев, а через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы.
Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и ин-
женеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны были быть вовлечены и рабочие, яв-
ляющиеся непосредственными изготовителями продукции. В 1962 г. стал издаваться журнал «Управление качеством для
мастеров и бригадиров». Уже в первом номере журнала «Контроль качества для бригадиров» его главный редактор К. Иси-
кава писал: «Мы все знаем, что один человек не сможет добиться успехов в контроле качества, как бы он к этому ни стре-
мился. Почему бы не организовать кружки контроля качества в каждом цехе и дать возможность всем участвовать в нашем
журнале? Вы можете использовать кружок контроля качества для чтения нашего журнала и в то же время помочь друг другу
учиться и повышать качество». Так было положено начало кружкам.
Первой страной, последовавшей примеру Японии, стали США. Распространению кружков качества в США способство-
вала быстро образовавшаяся инфраструктура, и в первую очередь специализированные консультационные фирмы, число
которых в начале 80-х годов стало стремительно расти. Справедливости ради необходимо отметить, что создание кружков
4
Качалов, В.А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества / В.А. Качалов // Стандарты
и качество. – 1997. – № 5. – С. 47 – 52.
5
Партисипативное управление качеством – управление качеством БУ с вовлечением бригад качества к обсуждению
бизнес-плана повышения качества БУ и выработке оптимальных управленческих решений.

Страницы