ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс
улучшения качества высшего руководства компании. Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное
значение.
При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной
работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения кайзен.
Положительными моментами использования стратегии улучшения кайзен для сотрудника компании являются: появле-
ние профессиональной гордости; повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компа-
нии; возникновение чувства причастности к работе всей компании; осознание того, что качество труда на своём участке на-
прямую связано с результатами работы всего коллектива компании.
Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в
стратегии качества необходимо: обучение персонала основам ТQМ; обучение персонала концепциям постоянного улучше-
ния работы; наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответст-
вующими выполняемой работе; выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда; поощрение
улучшения результатов работы. Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выпол-
нения программ улучшения качества.
Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А
это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи вводится понятие политики рассредоточения
– наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определёнными функциями по улучшению качества
производства в целом за счёт передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руко-
водителя, соответствующих определённым обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).
Возможны две схемы политики рассредоточения.
1. Вертикальная – характерна для «авторитарных» компаний с мощным руководством, которое «спускает» приказы от-
делам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем –
сверху вниз. Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели (и воз-
можно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут
оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функцио-
нальных барьеров отсутствуют связи ме-жду целями на различных уровнях и запросами пользователей.
2. Горизонтальная – имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учёт их
требований производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослабле-
но централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества
продукции и услуг.
Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению
этих целей. Это движение идёт от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и
намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели
совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы,
на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения по-
ставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или
по корректировке целей.
Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выпол-
нение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем проис-
ходит переход ещё ниже на более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и
более корректную функциональную связь руководства с коллективом.
Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обра-
щать внимание на следующее:
1)
будьте уверены, что ваша программа включена в стратегический план организации;
2) высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывного улучшения качества и стать в нём лидера-
ми;
3)
руководители среднего звена должны быть движимы целями ТQМ;
4) весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;
5)
персонал, прошедший обучение технологии ТQМ, должен быть включён в группы по улучшению качества;
6)
необходима поддержка групп ТQМ и награждение их за достигнутые результаты;
7) сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;
8)
постоянно сравнивайте уровень ТQМ в организации со стандартами ISO.
Сегодня инструментом совершенствования своей деятельности являются методы самооценки фирм на соответствие на-
циональных премий качества, в которых наиболее полно реализованы принципы всеобщего управления качеством. Если
стандарты ИСО 9000 рассматривают внутренние проблемы предприятия в вопросах управления, обеспечения и улучшения
качества, то премии качества нацелены на внешние проблемы фирмы, в этом и заключается их разница. Главной особенно-
стью всех премий качества является то, что они призваны не только выделять и награ-ждать лидеров в этой области, но и
ориентировать те предприятия, которые хотят сократить своё отставание от них. Суть оценки состоит в том, что в основу
любой премии качества заложены критерии, каждый из которых имеет свой удельный вес, очки или баллы. Критерии, полу-
чившие низкую оценку, покажут те направления деятельности, которые нуждаются в улучшении.
Изучение зарубежного опыта показало, что именно проведение самооценки – это эффективный инструмент самосовер-
шенствования менеджмента качества всех предприятий, путём выявления и использования кайзен резервов.
бизнес-плана повышения качества БУ и выработке оптимальных управленческих решений.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- …
- следующая ›
- последняя »
