Финансы: экономический анализ банковских услуг. Тен В.В. - 20 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

качества в США сопровождалось преодолением весьма серьезного сопротивления профсоюзов и линейных руководителей
среднего звена, воспринимавших деятельность кружков качества как признание недостатков в их работе. Очевидно, именно
это сопротивление и явилось главной причиной того, что треть попыток по организации кружков качества в США заверши-
лась неудачей. Однако в целом деятельность кружков качества в США оказалась, по свидетельству американских специали-
стов, достаточно успешной.
В России начало работ по организации групп качества (так стали называться кружки качества в нашей стране) было по-
ложено в 1986 г. Группы качества (ГК) – это небольшие формирования работников предприятия (от трех до девяти человек),
образуемые на добровольной основе для решения различных производственных проблем. Принципиальным отличием групп
качества от широко известных в нашей стране форм коллективной деятельности в области качества – общественных постов
и штабов качества – является постоянный характер работы на своих рабочих местах. Другая отличительная особенность
групп качества – непрерывная учёба и широкое использование различных методов анализа производственной информации и
принятия коллективных решений.
К сожалению, широкого распространения группы качества в России не получили. Многие программы, связанные с ор-
ганизацией групп качества на предприятиях, потерпели неудачу, так как внедрялись формально и поспешно, без надлежащей
заинтересованности высшего и среднего руководства. В большинстве случаев участники групп качества не проходили долж-
ного обучения методам решения проблем. Зачастую нарушался добровольный характер групп качества, в них вступали по
принуждению. К настоящему времени в нашей стране группы качества сохранились лишь на немногих предприятиях. Одна-
ко объективный анализ мировой практики работы кружков качества и их эффективности при внедрении стандартов серии
ИСО 9000 даёт основание предположить, что уже в ближайшие годы группы качества непременно должны возродиться на
российских предприятиях.
Распространение кружков качества во всём мире свидетельствует о том, что их работа отнюдь не сугубо японский фе-
номен, связанный с групповой моралью, общинным духом или другими особенностями национального характера (хотя эти
особенности и усиливают эффект кружков качества), и при должной организации кружки качества могут быть воспроизве-
дены и в других странах. При этом, естественно, японский опыт в создании кружков качества нельзя просто «транспортиро-
вать». При внешней простоте концепции кружков качества их внедрение требует коренного изменения стиля и культуры
руководства, а это – достаточно сложная задача.
При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, руководствуются следующими принципами: саморазви-
тие; добровольность; групповая деятельность; участие всех служащих в работе кружков; применение методов управления каче-
ством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; взаиморазвитие; атмосфера
новаторства и творческого поиска; осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой
области.
Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого
их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама
фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельно-
сти фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работаю-
щими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить чёткое различие меж-
ду деятельностью таких групп и кружков качества.
Каждый кружок неизбежно сталкивается с рядом проблем, связанных с выбором темы. На этом этапе целесообразно
выполнить следующее:
1) определение темы (постановка задачи);
2) обоснование причин выбора темы;
3) оценка настоящей ситуации;
4) анализ (исследование причин);
5) определение корректирующих мер и методов их проведения;
6) оценка результатов;
7) стандартизация, предупреждение повторения ошибок;
8) повторный анализ и рассмотрение нерешённых проблем;
9) перспективное планирование.
Участие работников в деятельности кружков качества даёт им возможность удовлетворять такие социально-
психологические потребности, как интересная и разнообразная работа; повышение квалификации; участие в принятии реше-
ний, важных для производственного участка, цеха или предприятия в целом; рост самоуважения и уважения товарищей по
работе; положительная оценка со стороны руководителей; должностное продвижение.
2.3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ДИНАМИЧНОГО УЛУЧШЕНИЯ
КАЧЕСТВА БАНКОВСКИХ УСЛУГ
Предприятия и организации, использующие стратегии кайзен и хошин канри, выделяют свои кайзен как сферы посто-
янных усовершенствований и проводят различия между ними и хошин, т.е. областями, где они добиваются прорыва. Такая
стратегия приносит ощутимую пользу, поскольку объединяет две разновидности изменений, с которыми имеет дело бизнес-
подразделение: долговременные системные изменения, направленные на развитие процессов, и крупные разовые инициати-
вы. Оба типа изменений важны для стратегии КБ, учитывая, что речь идёт о разных видах деятельности, которая вряд ли
следует одна за другой, и поэтому служит полезным ориентиром для персонала.
6
6
Партисипативное управление качеством – управление качеством БУ с вовлечением бригад качества к обсуждению

Страницы