Содержание и методика социально-медицинской работы. Василенко Н.Ю. - 44 стр.

ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень
сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера.
       Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не
обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в
западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция
превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными
средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий,
особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится
слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки
в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе).
       Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система
координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные
трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у
руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается
компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего
положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового
самочувствия этого предприятия или фирмы. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее
оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая
финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.
       Назначение внутрифирменного бюджетирования:
• Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа
    и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических
    единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности
    принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных
    структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и
    ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их
    распоряжение ресурсы и активы.
• Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов
    (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в
    будущем предприятие или фирма.
• Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным
    направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное
    определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации
    предприятия.
• Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для
    тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
• Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы
    структурных подразделений в интересах всей организации.
• Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов
    хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
• Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой
    устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных
    структурных подразделений и видов бизнеса.
       Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего
повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые
результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.
       Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый
выигрыш, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем
премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на
достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в
обеспечении контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность
конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые
ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае
необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные
лимиты и нормативы затрат.


                                             45