ВУЗ:
Составители:
дотвращения или уменьшения финансовых потерь от принятых решений используются такие методы, как соз-
дание резервных фондов, страхование риска, диверсификация инвестиционного портфеля и др.
Корпоративная культура пока не имеет единого общепринятого толкования. Однако большинство специа-
листов сходятся на том, что под корпоративной культурой следует понимать установленные руководством и
поддерживаемые персоналом духовные ценности организации. Корпоративная культура касается внутренней
жизни организации. Она определяет манеру поведения персонала, его приверженность господствующим в ор-
ганизации идеям и принципам, формы проведения досуга персонала и многое другое. Интерес к корпоративной
культуре непрерывно растет, что связано с пониманием значимости ее влияния на успех организации в бизнесе:
мировая практика свидетельствует о том, что процветающие компании отличаются высоким уровнем корпора-
тивной культуры. Для таких компаний характерен симбиоз корпоративной культуры и деловой стратегии.
10
В
связи с этим составляющими корпоративной культуры организации, как правило, выступает ее миссия, видение
и базисные ценности. Миссия организации в удобной для восприятия форме определяет ее социальное предна-
значение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется с вершины пирамиды.
Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощу-
тить свою сопричастность общему делу. Видение описывает будущее организации, которое может быть дос-
тигнуто при благоприятных условиях и которое выражает устремления владельца или руководства организа-
ции. Например, попытки заглянуть в будущее лет на 15 вперед – не редкость для крупных японских компаний.
В России же, как отмечается в исследованиях Института экономических стратегий,
11
достаточно долгое время,
подавляющее большинство компаний развивалось весьма хаотично, мало думая о завтрашнем дне, заботясь
лишь о примитивном сбережении либо о захвате ресурсов. Теперь в поле зрения входят прогнозирование и уп-
реждающие действия.
Базисные ценности – основополагающие, наиболее значимые принципы организации, на которых строится
вся ее практическая деятельность. Но сегодня понятие "базисные ценности" заметно расширяется. Зачастую
сюда включают и корпоративную этику, и корпоративную социальную ответственность, и стиль руководства
организации.
Под корпоративной этикой подразумеваются правила взаимодействия менеджеров организации с ее вла-
дельцами и акционерами. В 2001 г. В России введен в действие Кодекс корпоративного поведения (ККП), разрабо-
танный Федеральной комиссией по ценным бумагам. По данным Международной финансовой корпорации (IFC), на
конец 2000 г. нормы ККП применяют 17 % региональных российских компаний, а 5394 – разработали собствен-
ные кодексы корпоративного поведения.
12
Корпоративная социальная ответственность подразумевает принятые организацией обязательства соблю-
дать требования действующего законодательства, содействовать экономическому развитию, рационально ис-
пользовать природные ресурсы, беречь окружающую среду. О значимости проблемы корпоративной социаль-
ной ответственности свидетельствует постановка в ИСО вопроса о создании стандартов, которые должны
"поднять планку" этических аспектов деятельности бизнес-организаций. Корпоративная социальная ответст-
венность – свидетельство того, что прибыль отнюдь не для всех руководителей организаций является домини-
рующим мотивом.
13
Стиль руководства, т.е. совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельно-
сти менеджеров, существенно влияет на характер корпоративной культуры. Социологи различают демократи-
ческий (коллегиальный), директивный (в практике часто именуемый армейским) и либеральный (без излишнего
вмешательства) стили руководства. К этим "классическим" типам стилей иногда добавляют "ковбойский". По-
следний, по остроумному замечанию известного американского социолога Р. Кантера, "делает героев из отча-
янных стрелков, которые стреляют до того, как целятся".
14
Можно утверждать, что отмеченные составляющие корпоративной культуры способствуют формирова-
нию таких категорий менеджмента, как политика, цели, стратегия, система менеджмента и процедуры. Посто-
янное улучшение – следствие непрерывного стремления организации превзойти достигнутые ею результаты в
различных областях деятельности. Диапазон постоянных улучшений исключительно широк: от постепенных
(шаг за шагом), никогда не прекращающихся улучшений по-японски, известных под термином (кайзен), до пе-
риодически реализуемых проектов прорыва, т.е. изменений принципиального характера (инноваций).
Инновации (нововведения) – одна из присущих современному менеджменту составляющих, что позволяет
некоторым специалистам считать их "встроенными" в механизм менеджмента. Являясь источником постоянно-
го обновления, инновации служат основой для развития менеджмента и бизнеса организации. Они выражаются
в новаторских подходах, методах, приемах и средствах решения актуальных проблем менеджмента. История
свидетельствует, что весь XX в. прошел под знаком постоянных инноваций в менеджменте организаций. Счи-
тается, что постоянные инновации в настоящем мире – одна из самых важных стратегий для выживания.
15
Особую роль в улучшении деятельности организации в современных условиях играет использование ин-
формационных технологий, под которыми принято понимать применение компьютеризированных телекомму-
никационных средств для сбора, хранения и обработки информации в различных сферах деятельности органи-
10
Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. 239 с.
11
Метьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. М.: ОЛМА-ПРЕСС;
Институт экономических стратегий, 2003. 239 с.
12
Вустер А. Нарушителей посчитают по осени // Известия. 2003. 24 апр.
13
Корпоративная социальная ответственность: каковы возможности стандартов? // Стандарты и качество. 2003. № 1.
С. 50 – 51.
14
Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой
практики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996. 272 с.
15
Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 308 с.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- …
- следующая ›
- последняя »
