Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства. Яблочников Е.И - 7 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

Университет ИТМО | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

5
ко к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но и к
полной замене существующих бизнес-процессов.
К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга,
можно отнести следующие:
• Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть
четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необ-
ходимости реинжиниринга и понимать, что результат
существенно за-
тронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, ру-
ководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды
по реинжинирингу.
• Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением
руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реин-
жинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответ-
ственность. Для успеха
проекта важно твердое и умелое управление.
• Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его
выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномо-
чиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей,
хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необхо-
димы люди, знающие, как изменять его.
• Бюджет. Проект должен иметь свой собственный
бюджет. Часто оши-
бочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинанси-
рования.
• Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу
необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств
(программного обеспечения).
Реинжиниринг в компании никогда не проводится "снизу-вверх", он
всегда проводится "сверху-вниз". Существует две причины, по которым
реинжиниринг не
может быть успешно проведен руководителями (менед-
жерами) нижнего и среднего уровня.
Первая причина состоит в том, что эти менеджеры не обладают той
широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для
проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием
тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как
правило, лучше
других осознают проблемы своего подразделения, но им
трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места.
Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают
организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менедже-
ры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того,
чтобы настаивать на трансформации процессов. Более
того, радикальные
преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению

Страницы