Составители:
Рубрика:
7
ния, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями
традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на по-
требностях пользователей, а не на потребностях начальства.
Изменяются требования к подготовке сотрудников
. Традиционные
компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых
обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять
той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и
изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны
заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерыв-
ном образовании своих
сотрудников.
Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда.
В тра-
диционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят
за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный
способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компа-
ния не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме
того увеличение эффективности узкоопределенного задания не всегда при-
водит к увеличению
эффективности всего процесса. После проведения ре-
инжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае
компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в
соответствии с полученным результатом.
Изменяется распределение ролей между сотрудниками компании
.
Новая организационная структура компании строится на управлении биз-
нес-процессами и производственными ресурсами (рис. 1.1). В ней можно
выделить несколько типовых ролей сотрудников.
Руководитель компании назначает владельцев ресурсов и владельцев
процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в ком-
пании (в большой компании между руководителем и владельцами ресурсов
и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные
сферы бизнеса).
Владелец ресурса имеет долговременные права и несет долговремен-
ную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.
Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы,
предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый кон-
кретный процесс.
Оператор процесса является исполнителем, которого владелец
про-
цесса приглашает к себе на работу и с которым заключает соглашение.
Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владель-
цем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению
представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны
подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает
руководителя (лидера) для каждого
из своих конкретных процессов. Этот
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- …
- следующая ›
- последняя »
