Организация, администрирование и управление в социальной работе. Заяц О.В. - 98 стр.

    2. модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но
       как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а
       наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие
       осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со
       стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти
       противостоит формальной;
    3. в модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным.
       Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического
       вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное
       включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и
       откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но
       если она существует, то несовпадение с формальной частичное;
    4. модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем
       уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и
       горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии
       решений. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и
       неформальная организации, как правило, совпадают.
       Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой
управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная
организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.
Модели 2 и 3 являются промежуточными.
       Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена
уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и
создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними сложные задачи, а также использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед. Необходимо отметить, что выводы
Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. Лайкерт доказал, что самая эффективная организация
имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
       Выводы Лайкерта и работа МакГрегора дали толчок использованию руководства,
построенного на участии работников в принятии решений.
       Группа ученых университета штата Огайо выявила серьезную ошибку в концепции
разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, т.к.
люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
       Ученые разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось
по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое
поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на
людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня.
       Самое распространенное поведение руководителя,
       классифицированное по структуре: распределяет производственные роли между
подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и
составляет графики работ;
       классифицированное по вниманию к подчиненным: участвуют в двустороннем общении;
допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей
манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
       Эта классификация также применима не ко всем ситуациям.
       Когда нашли различие между авторитарным и демократическим стилями управления,
стилями, ориентированными на производство и на персонал, начались дебаты: какой же стиль лучше.
       Авторитарный руководитель считает, что при увеличении власти руководителя, на минимум
сводятся ошибки руководства, увеличивается эффективность и повышается качество работы
организации.
       Демократический стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень
удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности
труда.
       Но некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень
удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он
вознаграждается.

                                                99