Составители:
Рубрика:
52
3.3.3. Более поздние подходы и методики комплексной оценки
эффективности
Система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard — BSC) и
аналогичные подходы
В отличие от традиционных методов оценки эффективности, которые
основываются исключительно на финансовых показателях, методика BSC
предлагает разделить все показатели на 4 группы: финансовая
деятельность организации, внутренние бизнес-процессы, развитие и
обучение сотрудников, а также взаимодействие с клиентами (в случае ОГВ
— гражданами, частными предприятиями, другими ОГВ) и их
удовлетворенность. В набор показателей, по которым оценивается проект,
должны входить показатели из каждой группы. BSC впервые была описана
в 1992 г. в статье Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Далее она как
таковая детально не рассматривается, поскольку а) широко
популяризируется последнее время, б) для сферы ЭП и ИКТ важнее ее
преобразованные варианты или включения ее элементов в другие модели и
методики.
На самом деле в области ИКТ проекты не всегда удобно раскладывать
по предлагаемым BSC группам, поэтому были предложены другие группы
показателей, например, вклад ИТ-проекта в развитие бизнеса и поддержку
стратегии компании, повышение удовлетворенности пользователей и
взаимодействие с партнерами, оперативные преимущества ИТ
(эффективность разработки, надежность оборудования и поддержка
пользователей), защита информации и будущие преимущества (новые
направления бизнеса, обучение и повышение квалификации персонала).
Опыт определения и планирования эффективности государственных
организаций любых размеров и типов (включая правительство) показал,
что главные параметры эффективности, называемые «целевыми»,
достигаются только при комплексном, системном подходе к оценке и
совершенствованию организации как объекта, поэтому настолько
популярной стало использование для этой цели сбалансированной (тем или
иным образом) системы показателей производительности.
Такой набор показателей должен сбалансированным образом
характеризовать
− как результаты, так и процессы деятельности;
− как внешние характеристики предприятия, так и внутренние;
− как экономические (финансовые), так и нефинансовые показатели;
− как аспекты, связанные с людьми, так и связанные с машинами (с ИТ
в том числе);
− как непосредственные выходы процессов деятельности, так и
итоговые результаты и отдаленные последствия этой деятельности.
53
В этой группировке балансирования областей оценок использован
подход PriceWaterhouse, развивавшийся этой компанией с начала 90-х. Он
включал в себя универсальные принципы балансировки, выстраивание
непрерывных в определенном смысле вертикалей от миссии к целям, КФУ,
индикаторам и их целевым значениям, а также принцип SMART для
контроля этой вертикали. В этой группировке также учтены указания
стандартов ISO по концептуальным основам моделирования обобщенных
предприятий, в которых требуется в архитектуре организаций отдельно
учитывать людей и машины всех видов со специфическими потребностями
тех и других. Только в этом случае можно рассчитывать на то, что
качества результатов деятельности будут
1) измеряемыми достаточно всесторонне;
2) устойчивыми, не полученными в «авральном» режиме;
3) за сиюминутным эффектом не будет упущена главная цель;
4) за экономическими или натуральными показателями не будут
забыты люди и т.п.
Кроме того, в сбалансированной системе показателей должны
рассматриваться не только непосредственные выходы процессов
деятельности, но и отдаленные последствия этой деятельности.
Существуют различные методы определения показателей. Отметим
некоторые из них:
− методика «сверху вниз» (Майк Ньюэлл);
− оценка порядка стоимости проекта (order of magnitude estimate);
− оценка «сверху вниз» (top down estimate);
− методика «снизу вверх» (например, с помощью декомпозиции
работ);
− метод параметрических оценок (разновидность — «по аналогу»).
Таким образом, можно считать, что методика (подход) BSC,
аналогичные и производные подходы, рассмотренные в данном отчете,
позволяют
− преодолеть разрыв между стратегическим уровнем планирования и
тактико-оперативной деятельностью за счет «реплицирования»
методов MOS, дополненных формулировками КФУ и показателей
производительности, на нижние уровни управления;
− обеспечить контроль за тем, чтобы не были упущены какие-то
важные аспекты деятельности (например, развитие кадров —
«человеческий капитал», или др.) в «угоду» наиболее очевидным
аспектам.
Вместе с тем в той части, в которой BSC рассматривается как
конкретная методика, необходимо отметить, что сама по себе методика
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- …
- следующая ›
- последняя »
