Составители:
Рубрика:
58
оптимизировать их с целью повышения экономической эффективности
проекта. Метод позволяет оценивать не только прямые затраты – рабочее
время, материалы и т.п., – но и непрямые (например, затраты на
налаживание взаимодействия с клиентами или поддержку пользователей).
В ABC организация рассматривается как набор рабочих операций.
Работы определяют специфику предприятия, потребляют ресурсы
(материалы, информацию, оборудование) и имеют какой-либо результат.
Соответственно и начальной стадией применения ABC является
определение перечня и последовательности работ в организации. Это
обычно проводится путем разложения сложных рабочих операций на
простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ими
ресурсов. В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия в
деятельности организации и выпуска продукта (продукт деятельности
государственных организаций — см. выше): Unit Level (или штучная
работа), Batch Level (пакетная работа) и Product Level (продуктовая
работа). Такая классификация затрат (работ) в АВС системах
отталкивается от опытного наблюдения зависимости между поведением
затрат и различными производственными событиями: выпуском единицы
продукции, выпуском заказа (пакета), производством продукта как
такового. При этом опускается еще одна важная категория затрат, которая
не зависит от производственных событий, — затраты, обеспечивающие
функционирование предприятия в целом. Для учета таких издержек
вводится четвертый тип работ — Facility Level (общехозяйственные
работы). Первые три категории работ (точнее, затраты по ним) могут быть
прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных
работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их
распределения приходится предлагать различные алгоритмы.
Метод зарекомендовал себя достаточно хорошо, особенно при
сравнении вариантов долгосрочных стратегических проектов.
Метод оценки издержек и экономических выгод (Cost Benefit Analysis –
CBA)
Этот метод состоит в оценке альтернативных вариантов ведения
проекта на основе ожидаемых доходов (в частности, с использованием
EVA, о которой говорилось выше). Обычно его проводят перед принятием
решения об инициализации проекта. Хорошо известны два типа CBA:
Benefit-Cost Analysis (BCA) (каждому уровню преимущества
присваивается определенный вес) и Cost-Effectiveness Analysis (CEA) (если
цена или преимущества проектов одинаковы). Здесь он важен тем, что
применяется в том числе и в варианте, учитывающем не только
финансовые, но социально-экономические факторы. Важна и общая схема
анализа альтернатив, предусматриваемая в CBA. Кроме того, этот метод в
ряде случаев используется как составная часть других методов.
59
Анализ в CBA обычно проводится в 4 этапа:
1) определение текущих процессов и предъявляемых требований
(организация обслуживания пользователей, требуемая мощность
системы, техническая архитектура, стоимость);
2) оценка будущих требований (длительность жизненного цикла
системы и требования к системе в его середине);
3) сбор ценовых данных (источники: цена существующей системы,
маркетинговые исследования, публикации, экспертные оценки,
аналогичные проекты);
4) выбор по меньшей мере трех вариантов проектов.
В документе [12] предлагается объединить метод CBA с ROI для
оценки проектов ЭП.
Applied Information Economics (AIE)
Метод предложен в 1995 г. Дагом Хаббардом. Его идея заключается в
присваивании численных эквивалентов нематериальным показателям
(пользовательская удовлетворенность, стратегическая ориентация). AIE
представляет собой аналитический метод, использующий проверенные на
практике математические методы для обоснования принятия решений.
Создатель методологии AIE уверял, что не существует ничего
«помогающего в принятии решений», чего нельзя бы было измерить. Один
из принципов AIE – измерение служит для улучшения будущего, а не для
оценки прошлого. Исключением является только необходимая отчетность.
Этот метод позволяет направить усилия организации на проекты,
которые принесут максимальную отдачу. В основе метода лежит
согласованное менеджерами организации ранжирование проектов по
приоритетам и выбор проектов для реализации на основе стратегии
развития компании.
Идея состоит в том, чтобы менеджеры компании (основные и в
области ИКТ) договорились и выработали, например, 10 основных
факторов оценки проектов, определив для каждого фактора положительное
или отрицательное влияние на бизнес. Затем все проекты компании
оцениваются по этим факторам. В результате каждый проект получает
определенный вес, на основе которого принимается решение об
инвестициях.
Описывается пилотный проект [37], проведенный в Департаменте по
делам ветеранов (VA) для анализа возможности использования AIE для
оценки проектов ИТ в государственных организациях США. Оценке
подвергалась программа информационной безопасности (ISP, Information
Security Program). Выбор метода был обусловлен тем, что AIE позволяет
проводить экономические количественные измерения, с помощью которых
можно убедиться в эффективности реализации инициатив ИТ. С его
помощью можно разработать стратегические планы для развития
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- …
- следующая ›
- последняя »
