ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и
недостаточной квалификации рабочих. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей
проблемы и, не спешить устранять только ее симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в
одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует
стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы,
руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор
наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового
оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности
и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть:
образование, опыт работы, возраст, личные качества.
Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, идеале желательно
выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.
Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы
сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального
решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший,
приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии
выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых
трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы
неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться
коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить
достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для
сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие
критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер
компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными
оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е.
определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия
наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот,
который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при
котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а
выполняют – третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не
разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не
принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации
довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР
организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от
индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие
проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.
Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия
всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия
согласования.
В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека
от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет
выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации
значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения,
внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому
лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо
абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать
решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование
мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения
реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их
по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого
необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы
реализации решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение,
оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия
решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой
цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся
измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель
надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия
можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- …
- следующая ›
- последняя »