Экономика труда. Андросова Л.А. - 81 стр.

установление на этой основе целей подразделений и каждого сотрудника, выбор средств
достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей, разработку
систем мотивации, направленных на достижение целей [Виханский. С. 101].
       Таким образом, современные системы мотивации ориентированы на развитие
творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские
отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех
групп персонала.
       Стили управления, сложившиеся на предприятиях Россш1 после 1990 г., далеко не
всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа,
выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института
(ЦЭМИ), было установлено следующее распределение1 предприятий России по
применяемым стилям управления
       "абсолютно авторитарный (диктаторский) стиль — 82 пред приятия (7%),
       авторитарный — 571 предприятие (54%),
       демократический — 67 предприятий (5%),
       олигархический — 69 предприятий (5%),
       стратегический — 226 предприятий (18%);
       реактивный — 426 предприятий (34%).
       Таким образом, более чем у половины обследованных в ответивших на
соответствующие вопросы предприятий (61°( оказались вполне выраженными черты
авторитарного стиль управления" [Клейнер С.61].
       Анализ показал, что интересы директоров предприятий России далеко не всегда
соответствуют интересам коллективов и государства. Г. Клейнер подчеркивает:
«Подтверждается гипотеза и об изолированности первого лица предприятия не только от
коллектива, но и от менеджмента. Ожидания менеджмента (понимаемого здесь как
совокупность линейных и функциональных руководителей предприятия и работников
заводоуправления) относительно желательных качеств руководителя и степени обладания
ими существенно расходятся. Наиболее показательным в этом отношении является то, что
среди П качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место
поставил "умение подобрать коллектив, создать "команду" (80,8% опрошенных), в то
время как по наличию у директоров этого качества данный фактор занял последнее место
(8,3%)\ Аналогичным образом весьма низкую оценку получило наличие у руководителей
таких важных для консолидации качеств, как "готовность передавать свои знания и
умения" (также 8,3%), "умение объективно оценить работу подчиненных" (8,7%). В этих
условиях в полной мере справедливо предупреждение: "Если какое-либо лицо (долж-
ностное или частное) получает возможность распоряжаться имуществом предприятия в
своих собственных интересах, то сколь бы ни было эффективным такое распоряжение,
оно всегда обернется убытком для предприятия". Именно подобная ситуация
складывается на большинстве предприятий» [Клейнер, С.63].

           5.6. Принципиальная схема стимулирования эффективной
                     производственной деятельности
       Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства
вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части:
управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться
управляющим органом и (или) управляющей средой. Управляющий орган обладает
определенными административными функциями, его указания обязательны для
соответствующих производственных ячеек. То, что мы называем управляющей средой, не
имеет административных функций и, в частности, является совокупностью отношений,
формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы) Понятие управляющей среды
вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о "невидимой руке", которая в
условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность