Улучшение качества проектов и процессов. Ефимов В.В. - 146 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

145
Рассмотрим основные качества наставника-тренера: умение слушать,
умение наблюдать, умение советовать.
Умение слушать. Установлено, что в среднем люди затрачивают 9% ра-
бочего времени на то, чтобы писать, 16% времени – чтобы читать, 30% – раз-
говаривать, 45% – слушать других. Если в своей работе больше всего време-
ни нам приходится слушать, то почему столько времени в школе, вузе
и на
производстве мы затрачиваем на обучение письму, чтению, риторике, а не
умению слушать. Таким образом, научить работника слушать – ключ к уме-
нию лучше понять собеседника и принять правильное решение.
Умение наблюдать. Для новых работников организации, с целью быст-
рой адаптации к непривычным для них условиям работы, очень большой
проблемой
является умение наблюдать за рабочими действиями опытных
работников. Очевидно, что это связано с индивидуальными качествами ра-
ботника, но каждый из них должен пройти путь по приобретению стандарт-
ных умений и навыков, требуемых на данном рабочем месте. Именно на-
ставник (тренер) должен своими советами и наставлениями, сделанными на
основе наблюдений, резко ускорить
процесс адаптации; он значительно бы-
стрее своих подопечных должен рассмотреть в каждом рабочем недостатки и
причины медленного или неправильного исполнения операций и найти наи-
более приемлемый для этого работник путь исправления ошибок. Умение
наблюдать является необходимым качеством для хорошего наставника.
Давать совет – это процесс, посредством которого наставник помогает
индивидууму в
насущной работе, решает как реальные, так и возможные
проблемы, помогает работнику принять решения по дальнейшим действиям.
Советуя, наставник повышает самоуважение работника, который, как прави-
ло, хочет знать мнение наставника о своей работе, о своих результатах и на-
мерениях. Доверие к наставнику значительно сокращает сроки адаптации ра-
ботника.
Сопротивление изменениям. Внедрение TQM
и новых подходов к
управлению человеческими ресурсами требует от организации особых уси-
лий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия,
барьеры. Сопротивление изменениям может быть открытое, непосредствен-
ное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело
с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема –
столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным
. Под
подразумеваемым сопротивлением понимается:
- потеря лояльности к организации,
- потеря мотивации работать,
- увеличение погрешности или ошибки,
- увеличение числа прогулов и т. д.
Источники сопротивления обычно известны: страх неизвестности, необ-
ходимость менять привычные навыки работы, нежелание учиться и др. «Ор-
ганизационное поведение» предусматривает следующую классификацию ор-
ганизационных сопротивлений: структурная инерция, групповая инерция,

Страницы