Менеджмент образовательных учреждений. Гришан И.П. - 16 стр.

предмету, разработка методики работы с учащимися с низким (высоким) уровнем обучаемости,
создание механизма преемственности в обучении иностранному языку и др.
       Помимо взаимозависимости, работу разных специалистов можно группировать по сходству
выполняемых функций. В школе, обычно, несколько учителей имеют одинаковую специализацию:
например, преподают один предмет, работают с учениками одного класса и т.д. На основании этого
осуществляется группировка работ по горизонтали.
       Подразделением школы является относительно самостоятельная структурная единица,
объединяющая специалистов, выполняющих взаимозависимые и сходные по характеру
профессиональные задачи. Объединения учителей одного класса, параллели, начальной, средней и
старшей школы, классных руководителей, социальных педагогов, психологов, педагогов
дополнительного образования, учителей, преподающих предметы одной образовательной области,
работающих по программам одного образовательного уровня и т.д. — все это структурные
подразделения школы.
       Специфика школы как организации состоит в том, что основная профессиональная задача
учителя, — преподавание, по качеству выполнения которой он контролируется и оценивается как
специалист, выполняется им индивидуально. Среди всех других задач она является для него наиболее
значимой, преподаванию отдаются наибольшие силы и время. Считается, что труд в школе имеет в
основном не взаимозависимый, коллективный, а индивидуальный характер. Поэтому деятельности
структурных подразделений, членом которых может являться учитель, он уделяет несравненно
меньше внимания, чем преподаванию Неслучайно многие из них существуют формально или
распадаются, стоящие перед ними задачи выполняются некачественно. Например, учителя часто
игнорируют существующую между преподавателями одного класса взаимозависимость, считая
наиболее важным свой предмет, и неохотно участвуют в работе педсовета или годичной команды.
       При правильной группировке работ:
           • профессиональные задачи, требующие коллективной деятельности, решаются не
              менее качественно, чем индивидуальные;
           • нет подразделений, деятельность которых для учителей бессмысленна и
              малоэффективна:
           • имеются условия для общения и удовлетворения социальных потребностей педагогов;
           • создана среда для профессионального роста и развития кадров.

       Интеграция труда в школе
        Как отмечалось выше, специализация работ позволяет значительно увеличить потенциал
организации, а группировка их по сходству и взаимозависимости — сделать школу более
управляемой. Однако раскрытие этого потенциала невозможно без осуществления интеграции и
координации работы структурных подразделений. Благодаря им достигается согласованность
действий всех звеньев школы как единого целого. В этом состоит еще одна задача организации.
       Как бы удачно ни была произведена департаментализация школы, проблема интеграции
(объединения) работ отдельных учителей и структурных подразделений остается. Это обусловлено
неопределенностью и изменчивостью взаимосвязанных процессов.
       Обеспечение интеграции осуществляется посредством механизмов координации
взаимодействия работников и подразделений. Выделяется пять механизмов координации работ:
взаимное согласование, непосредственный контроль, стандартизация результатов, процесса труда и
квалификации. В школе большую роль играют механизмы координации с помощью стандартизации
результатов, процесса и квалификации.
       Под взаимным согласованием понимается способ координации посредством
межличностного общения. Этот способ используется как в простых структурах, так и в очень
сложных.
       Установление диапазона контроля и делегирования полномочий
       Чем больше размер школы сложнее ее структура, тем больший объем координационных и
других управленческих задач приходится решать руководителям. В больших школах у каждого
руководителя в подчинении может находиться несколько десятков учителей и 3-4 структурных
подразделения. Несмотря на значительное увеличение рабочего дня, остается масса нерешенных
проблем. Часто перегрузка руководителя – следствие чрезмерного диапазона контроля и
нерационального распределения работ между органами и уровнями управления.
       Под диапазоном контроля понимается число лиц, непосредственно подчиненных данному
руководителю. Чем больше это число, тем большая нагрузка падает на руководителя. Но чем оно