Теория организации. Карпец О.В. - 109 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ДВФУ | Владивосток

Составители: 

Рубрика: 

Креативный
менеджмент
человеческих
ресурсов (H
5
)
+ +
Функционально реструктуризация системы человеческих отношений описывается
следующим образом:
H
1 —
«партисипативное управление» — есть функция вида: H
1
= H
1
(Х
1
, Х
2
);
H
2 —
реорганизация системы вознаграждений — есть функция вида: H
2
= H
2
(Х
1
, Х
2
);
H
3 —
применение частичной
занятости и гибких рабочих часов — есть функция
вида: H
3
= H
3
(Х
3
, Х
4
, Х
5
);
H
4 —
использование групп и команд — есть функция вида: H
4
= H
4
(Х
1
, Х
4
);
H
5
— использование «креативного» менеджмента человеческих ресурсов — есть
функция вида: H
5
= H
5
(Х
1
, Х
2
).
Тогда вектор-функция реструктуризации человеческих отношений (H) имеет вид:
H=(H
1
, H
2
, H
3
, H
4
, H
5
)
τ
, (здесь и далее τ — знак транспонирования строки в столбец).
12.3.2. Организационная реструктуризация
Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение
эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно-
правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними
характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие
возможности, в то время как организационно-правовая форма — внешняя характеристика,
отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности,
поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее
потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как
создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества
различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной
структуре.
Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели
индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель
«ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть
скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать
лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в
современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.
Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота;
легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность;
выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы;
эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи
информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а
также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации
деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для
каждого руководителя; разграничение и координация функций линейного руководства и
функциональных служб; использование новых технологий и возможностей,
предоставляемых научно-техническим прогрессом.
В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации
компании мы выделяем скорость изменения организационных структур; особенности
экономической системы и модели страны; необходимость адаптации планов
реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям
организации; ожидания руководства компании.
За время существования массового производства цель организации претерпела
значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения 
      Креативный
      менеджмент
                            +            +
      человеческих
      ресурсов (H5)

       Функционально реструктуризация системы человеческих отношений описывается
следующим образом:
       H1 — «партисипативное управление» — есть функция вида: H1= H1(Х1, Х2);
       H2 — реорганизация системы вознаграждений — есть функция вида: H2= H2(Х1, Х2);
       H3 — применение частичной занятости и гибких рабочих часов — есть функция
вида: H3= H3(Х3, Х4, Х5);
       H4 — использование групп и команд — есть функция вида: H4= H4(Х1, Х4);
       H5 — использование «креативного» менеджмента человеческих ресурсов — есть
функция вида: H5= H5(Х1, Х2).
       Тогда вектор-функция реструктуризации человеческих отношений (H) имеет вид:
                      τ
H=(H1, H2, H3, H4, H5) , (здесь и далее τ — знак транспонирования строки в столбец).


                      12.3.2. Организационная реструктуризация
      Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение
эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно-
правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними
характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие
возможности, в то время как организационно-правовая форма — внешняя характеристика,
отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности,
поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее
потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как
создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества
различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной
структуре.
      Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели
индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель
«ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть
скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать
лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в
современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.
      Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота;
легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность;
выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы;
эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи
информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а
также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации
деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для
каждого руководителя; разграничение и координация функций линейного руководства и
функциональных служб; использование новых технологий и возможностей,
предоставляемых научно-техническим прогрессом.
      В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации
компании мы выделяем скорость изменения организационных структур; особенности
экономической системы и модели страны; необходимость адаптации планов
реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям
организации; ожидания руководства компании.
      За время существования массового производства цель организации претерпела
значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения

Страницы