Теория организации. Карпец О.В. - 38 стр.

      Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность,
современная организационная структура также должна быть подчинена идее создания
наибольшей ценности, поэтому обязательно включать ценностную цепь. Концепция
ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая
основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих
дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в
линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться
время от времени одной или другой стороной.70 Данная модель совершенно меняет
представления о границах организации: организации и организационные границы
становятся гибкими и переменчивыми.
      Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели —
преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический.
      Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации
вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет
реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной
плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех
случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены
некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации,
распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).
      Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между
различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки
информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей
(matrix of value chains)71. Матрица ценностных цепей внутри организации использует
самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.
      Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но
создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный
барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет
постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.
      Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с
появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для
взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).
      Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней среды и
особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных
моделей следует отбрасывать как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая
модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с
успехом применяться и в менее стабильных ситуациях для построения отдельных частей
крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации
следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели
индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной
плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью
информационных       потоков.    Модели     индивидуализированной      корпорации    и
«организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся
организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа
построения организации.
      Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель,
исходя из конкретно сложившейся ситуации. Можно также отметить, что
организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать
лучшие качества многих моделей будет постоянно меняться. Более подробно достоинства
70
   Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-
Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm
71
   Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-
Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm