Теория организации. Карпец О.В. - 40 стр.

служб72; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-
техническим прогрессом.
       Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами
предсказуемости — достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В
настоящее время действует принцип множественности организационных структур,
основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.
       Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной структуры на
современном этапе более подробно.
       Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная
структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form73) очевидно
является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как
краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой
группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура
появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов,
необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое
развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой
структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.
       Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб74: 1)
формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и
оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций
линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что
функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно
повысить эффективность управления75.
       Главный принцип традиционной формы организации управления производством
заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных
направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может быть
произведено только путем создания всеохватывающей организационной структуры
управления»76. Процесс создания такой структуры начинается на уровне отдельного
работника, когда требуется наибольшее упрощение и специализация функциональных
обязанностей.
       Традиционная компания построена на функциональной департментализации,
вертикальной интеграции и высокой степени централизации. Преимуществами данной
структуры являются простота и небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее
удобной для средних и мелких организаций.
       Чрезмерная централизация и возможное ослабление горизонтальных связей
являются серьезными недостатками данной структуры — президент принимает не только
стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых
им стратегических решений. Также усложняется процесс расширения компании и
диверсификации продукта. Высшее руководство будет озабочено потерей контроля из-за
увеличения числа иерархических уровней, да и физически президент компании будет не в
состоянии справляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня
подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным

72
   Функциональные службы в нормальной ситуации не имеют отношения к управлению, а занимаются
предоставлением чисто консультативных услуг. Однако данный принцип применим не для всех типов
организационных структур.
73
   Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996, с. 116
74
   Yoder D. Personnel Principles and Policies. — Prentice-Hall, 1959; Цитировано по: Организация управления
производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64
75
   Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. — McGraw-Hill; Цитировано по:
Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64
76
   Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и
с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 241