Теория организации. Карпец О.В. - 41 стр.

исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в
личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.
       Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма
однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают в этой связи абстрактный характер
каждой отдельной задача, которая выполняется с помощью методов, отличных от целей
компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому
усовершенствованию средств, а не к достижению целей концерна»77. Таким образом,
среди работников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому
при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется
выработать цель, объединяющую всех.
       Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация и низкий уровень
полномочий менеджеров подразделений делают возможным выбор традиционной
структуры только в тех случаях, когда в ближайшее время не планируется расширение, а
объем поступающей в компанию информации невелик.
       Развитие потребительского общества после первой мировой войны ускорило
изменения организационной структуры и породило мультидивизиональную форму (M-
form). Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночные
возможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов.
Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая
взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время.78 Du Pont
диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих
целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки.
Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда
торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться
продажей краски.
       К 1950-м годам мировые рынки были захвачены мультидивизиональными
корпорациями.
       По нашему мнению основной причиной отказа многих компаний от
функциональной структуры является конкуренция, в частности, международная. Дело в
том, что темп конкуренции в последнее время ускоряется, а функциональная структура
является достаточно ригидной, предпочитает решать стандартные задачи, требует от
сотрудников детальных отчетов о результатах деятельности.
       В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по
продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности:
продуктовая (производственная) и географическая. Для данной структуры характерна
достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается
более децентрализированной.79
       Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические
решения принимаются высшим руководством, а тактические — руководством отделов,
что позволяет уменьшить техническую сложность управления для менеджеров высшего
эшелона, повысить скорость принятия тактических решений, усилить делегирование
полномочий.
       При дивизиональной структуре уменьшается время прохождения информации от
высшего уровня руководства до исполнителей, и за счет уменьшения числа
промежуточных звеньев снижается возможность искажения информации.


77
   Burns and Stalker The Management of Innovation. — Tavistock Publications, 1961; Цитировано по:
Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с
предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 62
78
   Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 76
79
   Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. — John Wiley & Sons,
1983, p. 84