Теория организации. Карпец О.В. - 42 стр.

       Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу
в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых
фирм (постоянно меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой
задачи,    высокая   доля    высококвалифицированных      специалистов)   позволяют
предположить, что переход на дивизиональную систему может дать положительный
эффект.80
       Критика дивизиональной структуры относится в основном к управленческой сфере.
За счет передачи полномочий и опоры на данные о деятельности, предоставляемые
главами подразделений, высший менеджмент может утратить контроль за обстановкой.
Трудной задачей высшего руководителя компании с дивизиональной структурой мы
считаем создание такой организационной культуры, которая позволила бы избежать
ненужного соперничества и перетягивания ресурсов между менеджерами подразделений.
К другим недостаткам дивизиональной структуры относятся: усложнение контроля
сверху; возможность противопоставления целей проекта общеорганизационным;
дублирование некоторых видов работ, а за счет этого рост административных расходов;
тенденция к круговой поруке; проблемы с мотивацией за счет высокой степени
децентрализации.
       Большие состояния, нажитые специалистами по захвату компаний, показали
объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования ресурсов в
мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая форма
межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association)81. Данный тип
организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур.
Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят
крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам
запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с
менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над
собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных
взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое
подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент
которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение
ресурсов между подразделениями не допускается.
       В 1970-х-1980-х гг. японские компании впервые проявили себя как серьезные
конкуренты. Компаниям других стран пришлось предпринимать экстренные меры,
включающие, в частности, избавление от непроизводительных активов и
усовершенствование своих бюрократических структур. Компании, пережившие данный
период, признали тот факт, что мировая конкурентная среда требует все большей
адаптации корпоративной структуры. По мере развития происходит преобразование
организаций из национальных корпораций в многонациональные; при этом
дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а потом
и в глобальные. Международные операции становятся более важными для компании, чем
операции на национальном рынке.
       Международные дивизиональные компании известны под несколькими
названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE),
многонациональные       корпорации     (multinational   corporation,    MNC)    или
транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).
       МНК бывают двух видов:
1. Глобальная компания (global company) — компания, интегрирующая воедино
    хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания
80
    Попов С. Эволющия организационных структур: от линейной к дивизиональной//Проблемы теории и
практики управления. 1997. № 6, с.87-88)
81
   Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the Network Economy//Journal of Marketing. 1999. Vol. 63 (special issue),
p. 154