Теория организации. Карпец О.В. - 44 стр.

интрапренерства может начаться даже в рамках линейно-функциональной
организационной структуры. Работники могут образовывать группы, занимающиеся
выпуском продукта, не относящегося к основной сфере деятельности, но приносящего
хорошую прибыль, и использовать простаивающее оборудование на условиях аренды.
При успешном развитии новые виды деятельности могут стать основными. Организация
за счет этого становится более адаптивной к окружающей среде.
       Внутреннее предпринимательство актуально для крупных компаний с
централизованной системой управления, занимающих стабильное положение на рынке,
иначе компания привыкает к отсутствию изменений и теряет гибкость и даже
управляемость. Многие руководители в рамках такой компании, вполне довольные своим
положением, не стремятся не только инициировать изменения, но и становятся на их пути.
«Борьба за самосохранение движет всеми помыслами бюрократов».87 Американские
исследователи называют четыре причины, в силу которых крупные компании избегают
использования внутреннего предпринимательства:88 стремление избежать риска; ориентир
только на краткосрочную перспективу; бюрократический процесс принятия решений;
система вознаграждений.
       Следовательно, для успешного развития венчурных отделений им нужен не только
определенный организационный статус, но и главным образом возможность рисковать,
так как всякое новое начинание предполагает определенную степень риска. Участники
венчурного отделения должны быть морально готовы к риску, в то время как обычное
стремление более или менее крупных компаний — ограничить риск.
       Перед венчурным подразделением могут стоять цели двух видов: использовать
возможности нового подразделения для стимулирования стратегического роста компании
или же создать ценность и получить прибыль для самого венчура. Для реализации
финансовой цели венчурам требуется большая степень самостоятельности. Если же
главным является стратегическое направление, то предоставление слишком большой
автономии увеличивает вероятность возникновения конфликта между венчуром и самой
организацией.
       Несмотря на все положительные стороны интрапренерства, нельзя избежать
недостатков. Прежде всего возникает проблема с преодолением стремления
руководителей разных уровней сохранить свое главенствующее положение. В случае
успешности венчурного отделения другие подразделения начинают к ним негативно
относиться, так как видят угрозу конкуренции за внутренние ресурсы со стороны
новичков. Тем более, что все затраты на венчурное подразделение происходят при его
создании, а выгоды обычно поступают не сразу. Для оценки деятельности венчурного
отделения у него должен быть собственный счет прибылей и убытков.
       Не совсем решенным нам представляется вопрос с основной работой
предполагаемых инициативных работников. Если сразу освобождать их от основной
работы, то в случае успеха деятельности инициативной группы и получения ее
участниками более высокой оплаты возникнет конфликт с остальными работниками
предприятия: все работники пожелают стать интрапренерами, и некому будет заниматься
основной деятельностью. Руководству придется лично сортировать работников, что
приведет к еще большему обострению ситуации. Если же перспективы группы
интрапренеров будут неясными, не все работники захотят рисковать прежней стабильной
работой, хотя и с более низкой оплатой.
       Неизвестно, будут ли заработки участников инициативной группы выше, что также
не стимулирует работников. Сохранение заработной платы при участии работника в
инициативной группе может привести к саботажу — группа будет делать вид, что они
87
   Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления.
1995. № 4, с. 82
88
   Gautschi C.L., Werner M.E. Planning and Organizing for Internal Growth Ventures//Entrepreneurship and
Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987, p. 116