Теория организации. Карпец О.В. - 45 стр.

заняты разработкой чего-то стоящего, следовательно, потребуется контроль,
ограничивающий свободу группы.
       В Японии интрапренерство происходит в рамках венчурных отделений внутри
компании. Однако приводимый ниже пример показывает, что гораздо эффективнее
оказывается создание внешних венчуров.
       В 1970-х гг. компания Exxon проводила эксперимент по созданию венчуров двух
видов: внешних и внутренних. Основная идея состояла в том, чтобы опробовать новые
возможности через внешние венчурные образования и в случае их успеха создать
подобные подразделения внутри компании. Первый этап программы начался в 1975 г. и
включал создание 18 внешних венчуров, в которые Exxon инвестировала 12 млн. долл.89
Начинание оказалось успешным и к 1982 году инвестиции Exxon в данные компании
составили 218 млн. долл. (правда, рассчитанные без учета инфляции). На следующем
этапе Exxon основала 19 внутренних венчуров, чтобы использовать преимущества в тех
областях, которые были выявлены при создании внешних, однако ни одно из
девятнадцати не перешло порог прибыльности. Данный опыт показывает, между
выявлением перспективной возможности и ее воплощением в венчурном подразделении
внутри компании существует достаточно большая дистанция.
       На протяжении долгого периода времени исследователи рассматривали
организации как автономные единые субъекты, на самом деле организации не существуют
сами по себе, они вовлечены в сети социальных, профессиональных отношений и
отношений обмена с другими организациями, действующими на том же рынке. Причем
взаимодействие может быть обусловлено различными формами собственности на активы,
основано на договорных или неформальных кооперативных отношениях90. Для России в
силу недостаточного развития этики ведения бизнеса, предпочтительными является
развитие отношений либо на основе совместной собственности, либо на основе договора
(обязательно содержащего санкции).
       Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также
быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию
принципов сетизации. В частности, Робер Патюрель выделяет в качестве нового
стратегического ресурса информацию91. Г. Клейнер вообще предсказывает будущий
«фазовый» переход большинства предприятий в «распределенно-сетевую виртуальную
форму»92. К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых
коммуникаций (особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ
компаний. Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на
самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты,
подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень
самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицами поставщиков,
партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с
успехом функционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При
этом не применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идет
на гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений
(компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстро
ликвидируют.
       К выгодам, которые приносят сети, относятся повышение компетентности
участников за счет обмена данными, информацией и знаниями, а также повышение

89
   Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital//California Management
Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. 32
90
   Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом//Вопросы экономики. 1999. № 19, с. 78
91
    Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления.
1997. № 3, с. 76
92
   Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя//Вопросы
экономики. 2000. № 5, с. 63